Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 2

Ertesi sabah işe erkenden geldim. Gün boyu kafamda şekillenen bazı noktaları gece kağıda dökmüştüm. İlk tespitlerim çalışanların motivasyon ve yönlendirmesinde ciddi problemler olduğu, kurumda yazılı kural ve politikalar olmadığı, kurum hedeflerinin muğlaklığı ve orta/alt kademelerin bu hedeflerden bihaber olmaları idi. Kısaca çalışanları yönlendirecek, stratejik ve operasyonel direktif sağlayacak bir sistem mevcut değildi. Politika ve prosedür eksikliği de bunun bir parçasıydı.
İş yerindeki ilk birkaç haftam şirketi tanımak ve sorunları net bir şekilde, detaylı olarak tespit etmeye odaklanmıştı. Buna ek olarak şirketin kurumsal bir yöne sahip olmadığı gerçeğinden hareket ile sıklıkla Yönetim Kurulu ile toplantılar gerçekleştirerek gidilmek istenen yönü onlarla birlikte tayin etmeye çalıştım. Göreve başladığımın 2. ayı içinde şirketin finans departmanında çalışan ve birkaç sene önce oldukça iyi bir üniversiteden mezun olmuş iki genç işletme mezunu ile bir iç denetim takımı kurmak üzere harekete geçtim. Yabancı dili, bilgisayar bilgisi olan, meraklı ve çalışkan arkadaşlardı. Akşam mesai saati sonrası 2 saat fazladan kalarak bu genç arkadaşlara iç denetim, denetim teknikleri ve şirketin yapısı ve sorunları ile ilgili brifingler verdim. Bu esnada Yönetim Kurulu ile yaptığımız strateji toplantıları meyvesini vermeye başlamış, şirketin kurumsal yönü, yani vizyonu ve misyonu şekillenmeye başlamıştı. Arkadaşlar ile gerçekleştirdiğimiz kısa fakat yoğun seansların tamamlanması sonrası onlara çeşitli görevler vermeye başladım. Öncelikli görevleri tüm birimler ile görüşmeler yaparak birimlerin görevleri ve yaptıkları işler hakkında bilgi toplamaktı. Birimlerin yazılı iş ve görev tanımları bulunmaması işlerini zorlaştıracaktı ama ben bunun altından kalkabileceklerini biliyordum. Bir yandan eski görevlerine devam ederken, diğer yandan da toplantılara gidiyorlar, mesai sonrası ise toplantılarda görüşülenleri bana aktarıyorlardı. Toplantılarda ağırlıklı olarak birimin amacı, görevleri, insan kaynağı, örgüt yapısı, teknolojik donanımı, kullanılan yazılımlar, sorunları, iş iyileştirme önerileri, karşı karşıya oldukları riskler ve bunlara karşı alınan tedbirler ile ilgili bilgi alınmaktaydı. Her bir toplantı ortalama 2-3 saat sürüyordu. Toplantı grupları ilgili birim yönetimi ile bizim yeni denetçilerimizden oluşmaktaydı. Bende ilgili birim başkanlarına bir mail atarak ve bizzat arayarak bu çalışmanın amacı ve hedefleri ile ilgili bilgi vermiş, denetçilere olan desteğimi de göstermiştim. Genç denetçiler ile ağırlıklı olarak mesai saatleri sonrası sıklıkla bir araya geliyor, yapılan işler ve iş süreçlerini birlikte tartışıyorduk. Bir anlamda şirketimizin denetim evrenini belirliyorduk.
Yönetim Kurulundaki üyeler ile birlikte vizyon ve misyon tanımlarını kesinleştirip buna ilişkin ortak anlayışımızı şekillendirmeyi tamamladığımızda, kurum amaç ve hedeflerini belirlemek kolaylaşmıştı. Yönetim Kurulu üst yönetim ile kurum hedeflerini belirlerken, bizim küçük iç denetim birimimiz şirketteki tüm birimler ile görüşmeleri tamamlamıştı. Yaklaşık 1 aylık bir araştırma sonrası dışarıda bir danışmanlık firmasından iç denetim alanında tecrübeli bir arkadaşı denetim ekibinin yöneticisi ve aynı zamanda denetçi olarak transfer ettik. Diğer arkadaşları ise muhasebe/finans birimden transfer ederek iç denetim birimine aldık. Muhasebe/finans birimine de yerlerine 2 genç arkadaş temin ettik. Artık denetim ekibimiz 3 kişi olmuştu. Ekibin başında tecrübeli ve yetkin bir iç denetçinin olması doğrusu beni rahatlatmıştı. Kendileri ile gerçekleştirdiğim toplantılarda ekipten beklentilerimi ve ekibin hangi alanlara yönelmesi gerektiğini açıklıyordum. İç denetim ekibinden büyük beklentilerim vardı. En temel görevlerinin kurum çapında operasyonel bir denetim gerçekleştirmek olduğunu belirtmiştim. Daha önceden belirlenmiş olan denetim evreninde, herhangi bir risk değerlendirmesi modeli kullanmadan, birimleri yargısal olarak en riskliden risksize göre sıralamaları ve denetimlere en riskli birimlerden başlamaları konusunda öneride bulundum. Zamanımız azdı ve hızlı sonuç almak zorundaydık. Risk değerlendirmesi işlemi çok önemli olmakla birlikte sonraya bırakılması gerekiyordu. Arkadaşlar önerimi kabul ederek şirketin tüm birimlerini en riskliden en risksize göre çeşitli tartışmalar sonucu aralarında belirleyip, açıklaması ile bana ilettiler. Birkaç ufak değişiklik ile denetim planımız ortaya çıkmıştı. Öncelikle üretim, pazarlama ve muhasebe (muhasebe, finans ve satın alma) alanları denetlenecekti. Bunun nedeninin şirketin pazarlama ve bayi sistemi ile üretim alanlarında önemli sorunlar yaşaması idi. Pazarlama gelirlerin, üretim ise giderlerin ana merkezi olarak denetimden nasibini alacaktı. Muhasebe ise yine oldukça sorunlu olan satın alma ve idari işlerin merkezi olması açısından dikkate alınmıştı. Yürütülecek operasyonel denetimler sırasında 3 adet konuya odaklanılacaktı:
denetlenen birimlerin risklerinin belirlenmesi ve bu risklere yönelik iç kontrollerin tespiti
bu iç kontrollerin varlığı ve etkinliğinin teyit edilmesi
iş ve işlemlerdeki sorunlar ile operasyonların etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi

İşe başlamamın üzerinden 4 ay kadar geçmiş, ben üst yönetim ile stratejik doğrultuyu kesinleştirirken, bir kurum açısından en önemli fonksiyonlardan birisi olarak gördüğüm iç denetim fonksiyonunu da tesis etmeyi başarmıştım. Ayrıca şirkette çalışan diğer üst yönetici arkadaşlar ve orta kademe yöneticiler ile kapsamlı bir SWOT analizi gerçekleştirerek, şirketin güçlü yanları, zayıf yanları, karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlere yönelik bir değerlendirme yapmıştık. Bu değerlendirmeler benim kurum içi sorunlara ve sektördeki fırsatlara ilişkin gözlemlerim ile birleştiğinde kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları ortaya çıkmıştı.
Yönetim Kurulu üyelerinden bazıları göreve başlamamın üzerinden 4 aydan fazla bir zaman geçmiş olmasına karşı şirkette somut bir gelişim göremediklerinden yakınıyorlardı. Bu endişelerini de Yönetim Kurulu Başkanı Bay T ile paylaşmışlar, Bay T de konuya ilişkin bilgi sahibi olmam açısından durumu nezaketli ve yumuşak bir dille bana aktarmıştı. Arkamda durduğunu ve yapılan çalışmaların gerekliliğine olan inancını her fırsatta dile getiriyordu. Bazı yönetim kurulu üyelerine göre geçen aylarda yaptığımız tüm çalışmalar fuzuli işler idi. Kurumun vizyonu misyonu veya stratejilerinin belirlenmesi ve iç denetim fonksiyonu tesisi gibi faaliyetler yerine acil olarak pazar geliştirme ve finansal yapılandırmaya yönelik çaba gösterilmesi konusunda şiddetli görüşleri vardı. Biz elbette tehdit ve fırsat analizlerinde bu gereklilikleri tespit etmiş, bunlara yönelik stratejileri belirlemiştik. Ancak acele etmiyor, hızlı fakat temkinli hareketler ile ilerlemeye gayret ediyorduk. Bir toplantı sırasında yönetim Kurulu üyelerinden bir muhasebe profesörünün kısa vadeli tüm borçların döviz cinsine çevrilmesi teklifini kabul etmemiş ve bu teklifin şirketi önemli bir risk ile karşı karşıya bırakabileceği uyarısında bulunmuştum. Birkaç üye daha bu konuda profesör ile aynı fikirdeydi. Onlara göre döviz kurlarındaki düşüş sürdüğü müddetçe bundan faydalanmak gerekmekteydi. Konunun risklerine yönelik bir değerlendirmeleri yoktu. Tek taraflı bir bakış açısı ile yaklaşıyorlardı. Bu ve benzeri bazı fikirlerin ben ve diğer yönetici arkadaşlarım üzerinde baskı oluşturmaya başlaması ile birkaç kere istifanın eşiğinden dönmüştüm. Her defasında Bay T arkamda durduğunu ve benim kararlarında bağımsız olduğumu yineleyerek beni kararımdan vazgeçiriyordu. Sorumluluk duygum ve bu destek birleştiğinde istifa kararımdan vazgeçiyordum.
Yönetim kurulu benim ve ekibimin çalışmalarını ve kararlarını sorgulayıp, bizleri zorlarken kısa zamanda gelmesini beklemediğim bazı iyi haberler almaya başladım. Evet sürprizi gerçekleştiren bizim iç denetim ekibi idi. Denetimlere başlamışlar ve daha ilk denetimleri olan pazarlama sürecinde önemli risk ve etkinsizlikler belirlemişlerdi. Önemli olduğunu düşündükleri birkaç noktayı bana ilettiklerinde, kurumun birkaç senedir süre gelen kan kaybının önemli bazı sebeplerinin ortaya çıkmış olduğunu görmüştüm. En önemli ve vahim olarak gördüğüm problem şirketin ar&ge, üretim ve pazarlama birimleri arasındaki korkunç boyuta varmış olan koordinasyon ve iletişim eksikliği idi.
Bir yandan denetimden gelen doneler ile ilgilenirken, diğer yandan da Yönetim Kurulundaki bazı üyelerce önerilen ve üzerimde baskı unsuru yaratan hususlar üzerinde çalışmaya başladım. Değerli bir insan olan Yönetim Kurulu Başkanı Bay T yi de zor durumda bırakmak istemiyordum. Ne de olsa özel sektörde farklı, yazılı olmayan bazı kurallar söz konusu idi. (devamı var…)

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 1

Merhaba,

Ben Bay X. Y şirketinde genel koordinatör olarak görev yapıyorum. Y şirketi boya sektöründe bir firma. İnşaat boyaları üretiyor ve pazarda ilk üç firmadan biri. Pazar lideri olmak için çabalıyor. Bu görevimden önce boya sektöründen farklı, ancak ilgili bir sektör olan inşaat sektöründe köklü bir firma olan Z şirketinde mali koordinatör olarak görev yaptım. Bu şirketten önce ise bir yapı malzemeleri tedarikçisinde muhasebe müdürü olarak çalışıyordum. Ondan önce ise bir süre kamu sektöründe müfettiş ve iç denetçi olarak çalıştım.
Yeni görevimde sorumluluklarım çok büyük. Halka açık bir anonim şirketiz ve SPK kanununa tabiyiz. Bunun yanı sıra bir yabancı ortağımız var. Şirketimiz hisselerinin %30'u yabancı bir ortağın. Hissedarlarımız genel kurula aktif katılım sağlayan, şirket işlerini yakından takip eden, dikkatli ve meraklı bir kitle. Genel kurulumuz tarafından seçilen Yönetim Kurulumuzun Başkanı şirketimizin en büyük hissedarı olan T bey. Başkan Yardımcımız ise kardeşi U bey. Diğer üyeler genellikle diğer bazı önemli hissedarlar ve çeşitli alanlardan profesyoneller. Yönetim Kurulu Başkanı ile dört yıl önce benim de bir sunum gerçekleştirdiğim sektörel bir organizasyonda tanışmıştık. Kendisi beni ve çalışmalarımı oldukça beğenmiş olacak ki ilerleyen günlerde benimle görüşmek istedi. Birkaç kez görüştük. Bana şirketi ve hedeflerini anlattı. Yönetim Kuruluna benden bahsettiğini, çalıştığım şirketlerde sergilediğim performans ve elde ettiğim başarılardan çok etkilendiklerini ifade etti. En son görüşmemizde de açıkça iş teklifinde bulundu. Genel Koordinatör olarak görev almamı istediklerini belirtti. şirket ile ilgili bazı önemli bilgileri bana bıraktı ve düşünmem için 3 gün süre verdi. Acil bir koordinatör ihtiyaçları olduğunu kısa süre içinde anlaşamaz isek diğer aday üzerinde duracaklarını da belirtti. Özel sektörde işler hızlı yürüyordu ve ben bunu garip karşılamadım. Teklif edilen pozisyon, ücret, sağlanacak faydalar ve şirketin ismi çok çok iyi idi. Ancak karar vermeden önce bana bırakılan belgeleri incelerken bazı noktalar dikkatimi çekmişti. Şirket tam bir aile şirketi idi. 1990 yılında kurulmuş, 1990 lar boyunca da hızlı bir büyüme sergilemişti. Bazı yabancı ülkelere ihracat yapıyor, kazanılan paralar yine işe yatırılıyordu. Yönetim Kurulunu oluşturan aile bireylerinde bitmek bilemeyen bir büyüme azmi vardı anlaşılan. 1994 ve 1999 da küçük çaplı krizler yaşamışlar, ama Yönetim Kurulu Başkanı Bay T nin güçlü liderliği ve vizyonu ile bu krizleri aşmışlardı. Ancak hızlı büyüme 2000 krizinde durmuş, teklifi aldığım seneye gelindiğinde ciddi bir gerileme başlamıştı. Şirket üretimde sorunlar yaşıyor, maliyetler kontrolden çıkmış görünüyordu. Tedarikçiler ile ilişkilerde sorunlar vardı. Tedarikçiler zamanında ve aynı kalitede ürün sağlayamıyordu. Şirket bayi ağında da sorunlar baş göstermeye başlamış, bayiler rakip firmalar ile anlaşmalar yapma yoluna gidiyorlardı. Satışlar azalmış, maliyetler yükselmiş, karlar erimiş, şirket borçlarını çevirmekte zorluk yaşamaya başlamıştı. Böylesi riskli bir şirketin başına geçme noktasında ciddi tereddütlerim oluşmuştu. işin sonunda binbir güçlükle oluşturduğumuz kariyeri mahvetmek de vardı. Kamudaki siyaset baskısı beni kamudan bezdirmiş, risk alarak özel sektöre, bir akrabamın şirketine geçmiştim. Ancak genç ve hırslıydım. Çok çalışmış, denetim tecrübem ve muhasebe bilgimle şirkette başarılı olmuş, adımı duyurmuştum. Özel sektörde hızlı bir şekilde yükselmiştim. Şimdi alacağım riskin kamudan özele geçmekte aldığımdan çok daha büyük olduğunu, ancak başarırsam bana getirisinin inanılmaz olacağını düşünerek teklifi kabul etmeye karar verdim. 1 ay içinde de genel koordinatör olarak zorlu görevime başladım.
Özel sektörde geçmişte yükselmeme, başarılı olmama yardımcı olan en büyük sırrı burada da aynen uygulmaya karar verdim. Bu sır eski mesleğim olan "iç denetim" idi. Eski bir iç denetçi olarak kurum içi denetimin önemini çok iyi biliyor ve her gittiğim kuruma bu bakış açısını götürüyordum. Özel sektörde göreve başladığım diğer 2 kurumda da iç denetim birimi veya iç denetçi görmemiştim. Bu kurumda da yoktu. İşe etkin bir iç denetim sistemi kurmakla başlayacaktım. Ancak sağlıklı işleyen bir iç denetim fonksiyonu tesis edene dek, diğer üst yönetim görevlerimin yanı sıra adeta bir denetçi gibi çalışıyordum. Diğer kurumlarda hep bu şekilde çalışmıştım. Yeni işimde de bu sırrımı uygulamakta tereddüt etmemiştim. İşe başladığım ilk gün Yönetim Kurulu ile tanışma ve karşılıklı beklentilerin aktarılması merasimi sonrası ilk iş olarak şirketin örgüt şemasını istemiş ve şirket içinde dolaşmak ve çalışanlar ile iş başında tanışmak istediğimi söylemiştim. İç denetimden gelen eski bir adetti bu. Denetçi iken denetime gittiğim birimlerde üst yönetim ile toplandıktan hemen sonra servisleri ve çalışma alanlarını gezer, işleri yerinde görür, çalışanlarla tanışırdım. Yeni şirketimdeki ilk günüm tüm şirketi, üretimden pazarlamaya, muhasebeden teknik servise kadar dolaşmak oldu. Gidilmedik yer bırakmamıştım. Birinci günün akşamı odaya döndüğümde gözlemlerimi kağıda aktardım. İç denetçilikten kalma bir alışkanlıktır, ilk tanışma ve gözlemlerimde bazı şeylere özellikle dikkat ederim; çalışanların morali ve motivasyonu, çalışma alanlarının düzeni, örgüt şemasının fiili işleyiş ile uyumu, çalışanların yaptıkları işler, evrak dolapları, çalışanların iş yapış tarzları benim için önemlidir. Akşam çalışma odamda kağıda bu gözlemlerimin yanı sıra Yönetim Kurulu , diğer yöneticiler ve beklentileri ile ilgili görüş ve gözlemlerimi de geçirmiştim. Şirketten bana tahsis edilen araba ile ayrılırken, dikkatimi o saatte içeri giren ve fabrika sahasına doğru ilerleyen bir kamyon çekti. Şöförüm S ye merakla sordum nedir bu kamyon diye? Mal almaya giden kamyon dedi. Tedarikçiden geliyor. Belli ki gene geç kalmış. Bu kamyoncular benim yönetimimde olacaktı ki... Depoya malları yığarlar efendim birazdan dedi S. Şirketten en geç çıkanlardan biri olduğuma emin olarak depoda birilerinin olup olmadığını sordum. Genellikle bizim patronlardan birisinin yeğeni durur depoda. Malları teslim alır, depoyu kapatır ve en geç o çıkar. Çalışkan çocuktur dedi S.
Kafamda bazı soru işaretleri, yarınki programımı şekillendirirken yol bitmiş. Eve gelmiştim.
(devamı var...)