Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 2

Ertesi sabah işe erkenden geldim. Gün boyu kafamda şekillenen bazı noktaları gece kağıda dökmüştüm. İlk tespitlerim çalışanların motivasyon ve yönlendirmesinde ciddi problemler olduğu, kurumda yazılı kural ve politikalar olmadığı, kurum hedeflerinin muğlaklığı ve orta/alt kademelerin bu hedeflerden bihaber olmaları idi. Kısaca çalışanları yönlendirecek, stratejik ve operasyonel direktif sağlayacak bir sistem mevcut değildi. Politika ve prosedür eksikliği de bunun bir parçasıydı.
İş yerindeki ilk birkaç haftam şirketi tanımak ve sorunları net bir şekilde, detaylı olarak tespit etmeye odaklanmıştı. Buna ek olarak şirketin kurumsal bir yöne sahip olmadığı gerçeğinden hareket ile sıklıkla Yönetim Kurulu ile toplantılar gerçekleştirerek gidilmek istenen yönü onlarla birlikte tayin etmeye çalıştım. Göreve başladığımın 2. ayı içinde şirketin finans departmanında çalışan ve birkaç sene önce oldukça iyi bir üniversiteden mezun olmuş iki genç işletme mezunu ile bir iç denetim takımı kurmak üzere harekete geçtim. Yabancı dili, bilgisayar bilgisi olan, meraklı ve çalışkan arkadaşlardı. Akşam mesai saati sonrası 2 saat fazladan kalarak bu genç arkadaşlara iç denetim, denetim teknikleri ve şirketin yapısı ve sorunları ile ilgili brifingler verdim. Bu esnada Yönetim Kurulu ile yaptığımız strateji toplantıları meyvesini vermeye başlamış, şirketin kurumsal yönü, yani vizyonu ve misyonu şekillenmeye başlamıştı. Arkadaşlar ile gerçekleştirdiğimiz kısa fakat yoğun seansların tamamlanması sonrası onlara çeşitli görevler vermeye başladım. Öncelikli görevleri tüm birimler ile görüşmeler yaparak birimlerin görevleri ve yaptıkları işler hakkında bilgi toplamaktı. Birimlerin yazılı iş ve görev tanımları bulunmaması işlerini zorlaştıracaktı ama ben bunun altından kalkabileceklerini biliyordum. Bir yandan eski görevlerine devam ederken, diğer yandan da toplantılara gidiyorlar, mesai sonrası ise toplantılarda görüşülenleri bana aktarıyorlardı. Toplantılarda ağırlıklı olarak birimin amacı, görevleri, insan kaynağı, örgüt yapısı, teknolojik donanımı, kullanılan yazılımlar, sorunları, iş iyileştirme önerileri, karşı karşıya oldukları riskler ve bunlara karşı alınan tedbirler ile ilgili bilgi alınmaktaydı. Her bir toplantı ortalama 2-3 saat sürüyordu. Toplantı grupları ilgili birim yönetimi ile bizim yeni denetçilerimizden oluşmaktaydı. Bende ilgili birim başkanlarına bir mail atarak ve bizzat arayarak bu çalışmanın amacı ve hedefleri ile ilgili bilgi vermiş, denetçilere olan desteğimi de göstermiştim. Genç denetçiler ile ağırlıklı olarak mesai saatleri sonrası sıklıkla bir araya geliyor, yapılan işler ve iş süreçlerini birlikte tartışıyorduk. Bir anlamda şirketimizin denetim evrenini belirliyorduk.
Yönetim Kurulundaki üyeler ile birlikte vizyon ve misyon tanımlarını kesinleştirip buna ilişkin ortak anlayışımızı şekillendirmeyi tamamladığımızda, kurum amaç ve hedeflerini belirlemek kolaylaşmıştı. Yönetim Kurulu üst yönetim ile kurum hedeflerini belirlerken, bizim küçük iç denetim birimimiz şirketteki tüm birimler ile görüşmeleri tamamlamıştı. Yaklaşık 1 aylık bir araştırma sonrası dışarıda bir danışmanlık firmasından iç denetim alanında tecrübeli bir arkadaşı denetim ekibinin yöneticisi ve aynı zamanda denetçi olarak transfer ettik. Diğer arkadaşları ise muhasebe/finans birimden transfer ederek iç denetim birimine aldık. Muhasebe/finans birimine de yerlerine 2 genç arkadaş temin ettik. Artık denetim ekibimiz 3 kişi olmuştu. Ekibin başında tecrübeli ve yetkin bir iç denetçinin olması doğrusu beni rahatlatmıştı. Kendileri ile gerçekleştirdiğim toplantılarda ekipten beklentilerimi ve ekibin hangi alanlara yönelmesi gerektiğini açıklıyordum. İç denetim ekibinden büyük beklentilerim vardı. En temel görevlerinin kurum çapında operasyonel bir denetim gerçekleştirmek olduğunu belirtmiştim. Daha önceden belirlenmiş olan denetim evreninde, herhangi bir risk değerlendirmesi modeli kullanmadan, birimleri yargısal olarak en riskliden risksize göre sıralamaları ve denetimlere en riskli birimlerden başlamaları konusunda öneride bulundum. Zamanımız azdı ve hızlı sonuç almak zorundaydık. Risk değerlendirmesi işlemi çok önemli olmakla birlikte sonraya bırakılması gerekiyordu. Arkadaşlar önerimi kabul ederek şirketin tüm birimlerini en riskliden en risksize göre çeşitli tartışmalar sonucu aralarında belirleyip, açıklaması ile bana ilettiler. Birkaç ufak değişiklik ile denetim planımız ortaya çıkmıştı. Öncelikle üretim, pazarlama ve muhasebe (muhasebe, finans ve satın alma) alanları denetlenecekti. Bunun nedeninin şirketin pazarlama ve bayi sistemi ile üretim alanlarında önemli sorunlar yaşaması idi. Pazarlama gelirlerin, üretim ise giderlerin ana merkezi olarak denetimden nasibini alacaktı. Muhasebe ise yine oldukça sorunlu olan satın alma ve idari işlerin merkezi olması açısından dikkate alınmıştı. Yürütülecek operasyonel denetimler sırasında 3 adet konuya odaklanılacaktı:
denetlenen birimlerin risklerinin belirlenmesi ve bu risklere yönelik iç kontrollerin tespiti
bu iç kontrollerin varlığı ve etkinliğinin teyit edilmesi
iş ve işlemlerdeki sorunlar ile operasyonların etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi

İşe başlamamın üzerinden 4 ay kadar geçmiş, ben üst yönetim ile stratejik doğrultuyu kesinleştirirken, bir kurum açısından en önemli fonksiyonlardan birisi olarak gördüğüm iç denetim fonksiyonunu da tesis etmeyi başarmıştım. Ayrıca şirkette çalışan diğer üst yönetici arkadaşlar ve orta kademe yöneticiler ile kapsamlı bir SWOT analizi gerçekleştirerek, şirketin güçlü yanları, zayıf yanları, karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlere yönelik bir değerlendirme yapmıştık. Bu değerlendirmeler benim kurum içi sorunlara ve sektördeki fırsatlara ilişkin gözlemlerim ile birleştiğinde kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları ortaya çıkmıştı.
Yönetim Kurulu üyelerinden bazıları göreve başlamamın üzerinden 4 aydan fazla bir zaman geçmiş olmasına karşı şirkette somut bir gelişim göremediklerinden yakınıyorlardı. Bu endişelerini de Yönetim Kurulu Başkanı Bay T ile paylaşmışlar, Bay T de konuya ilişkin bilgi sahibi olmam açısından durumu nezaketli ve yumuşak bir dille bana aktarmıştı. Arkamda durduğunu ve yapılan çalışmaların gerekliliğine olan inancını her fırsatta dile getiriyordu. Bazı yönetim kurulu üyelerine göre geçen aylarda yaptığımız tüm çalışmalar fuzuli işler idi. Kurumun vizyonu misyonu veya stratejilerinin belirlenmesi ve iç denetim fonksiyonu tesisi gibi faaliyetler yerine acil olarak pazar geliştirme ve finansal yapılandırmaya yönelik çaba gösterilmesi konusunda şiddetli görüşleri vardı. Biz elbette tehdit ve fırsat analizlerinde bu gereklilikleri tespit etmiş, bunlara yönelik stratejileri belirlemiştik. Ancak acele etmiyor, hızlı fakat temkinli hareketler ile ilerlemeye gayret ediyorduk. Bir toplantı sırasında yönetim Kurulu üyelerinden bir muhasebe profesörünün kısa vadeli tüm borçların döviz cinsine çevrilmesi teklifini kabul etmemiş ve bu teklifin şirketi önemli bir risk ile karşı karşıya bırakabileceği uyarısında bulunmuştum. Birkaç üye daha bu konuda profesör ile aynı fikirdeydi. Onlara göre döviz kurlarındaki düşüş sürdüğü müddetçe bundan faydalanmak gerekmekteydi. Konunun risklerine yönelik bir değerlendirmeleri yoktu. Tek taraflı bir bakış açısı ile yaklaşıyorlardı. Bu ve benzeri bazı fikirlerin ben ve diğer yönetici arkadaşlarım üzerinde baskı oluşturmaya başlaması ile birkaç kere istifanın eşiğinden dönmüştüm. Her defasında Bay T arkamda durduğunu ve benim kararlarında bağımsız olduğumu yineleyerek beni kararımdan vazgeçiriyordu. Sorumluluk duygum ve bu destek birleştiğinde istifa kararımdan vazgeçiyordum.
Yönetim kurulu benim ve ekibimin çalışmalarını ve kararlarını sorgulayıp, bizleri zorlarken kısa zamanda gelmesini beklemediğim bazı iyi haberler almaya başladım. Evet sürprizi gerçekleştiren bizim iç denetim ekibi idi. Denetimlere başlamışlar ve daha ilk denetimleri olan pazarlama sürecinde önemli risk ve etkinsizlikler belirlemişlerdi. Önemli olduğunu düşündükleri birkaç noktayı bana ilettiklerinde, kurumun birkaç senedir süre gelen kan kaybının önemli bazı sebeplerinin ortaya çıkmış olduğunu görmüştüm. En önemli ve vahim olarak gördüğüm problem şirketin ar&ge, üretim ve pazarlama birimleri arasındaki korkunç boyuta varmış olan koordinasyon ve iletişim eksikliği idi.
Bir yandan denetimden gelen doneler ile ilgilenirken, diğer yandan da Yönetim Kurulundaki bazı üyelerce önerilen ve üzerimde baskı unsuru yaratan hususlar üzerinde çalışmaya başladım. Değerli bir insan olan Yönetim Kurulu Başkanı Bay T yi de zor durumda bırakmak istemiyordum. Ne de olsa özel sektörde farklı, yazılı olmayan bazı kurallar söz konusu idi. (devamı var…)

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 1

Merhaba,

Ben Bay X. Y şirketinde genel koordinatör olarak görev yapıyorum. Y şirketi boya sektöründe bir firma. İnşaat boyaları üretiyor ve pazarda ilk üç firmadan biri. Pazar lideri olmak için çabalıyor. Bu görevimden önce boya sektöründen farklı, ancak ilgili bir sektör olan inşaat sektöründe köklü bir firma olan Z şirketinde mali koordinatör olarak görev yaptım. Bu şirketten önce ise bir yapı malzemeleri tedarikçisinde muhasebe müdürü olarak çalışıyordum. Ondan önce ise bir süre kamu sektöründe müfettiş ve iç denetçi olarak çalıştım.
Yeni görevimde sorumluluklarım çok büyük. Halka açık bir anonim şirketiz ve SPK kanununa tabiyiz. Bunun yanı sıra bir yabancı ortağımız var. Şirketimiz hisselerinin %30'u yabancı bir ortağın. Hissedarlarımız genel kurula aktif katılım sağlayan, şirket işlerini yakından takip eden, dikkatli ve meraklı bir kitle. Genel kurulumuz tarafından seçilen Yönetim Kurulumuzun Başkanı şirketimizin en büyük hissedarı olan T bey. Başkan Yardımcımız ise kardeşi U bey. Diğer üyeler genellikle diğer bazı önemli hissedarlar ve çeşitli alanlardan profesyoneller. Yönetim Kurulu Başkanı ile dört yıl önce benim de bir sunum gerçekleştirdiğim sektörel bir organizasyonda tanışmıştık. Kendisi beni ve çalışmalarımı oldukça beğenmiş olacak ki ilerleyen günlerde benimle görüşmek istedi. Birkaç kez görüştük. Bana şirketi ve hedeflerini anlattı. Yönetim Kuruluna benden bahsettiğini, çalıştığım şirketlerde sergilediğim performans ve elde ettiğim başarılardan çok etkilendiklerini ifade etti. En son görüşmemizde de açıkça iş teklifinde bulundu. Genel Koordinatör olarak görev almamı istediklerini belirtti. şirket ile ilgili bazı önemli bilgileri bana bıraktı ve düşünmem için 3 gün süre verdi. Acil bir koordinatör ihtiyaçları olduğunu kısa süre içinde anlaşamaz isek diğer aday üzerinde duracaklarını da belirtti. Özel sektörde işler hızlı yürüyordu ve ben bunu garip karşılamadım. Teklif edilen pozisyon, ücret, sağlanacak faydalar ve şirketin ismi çok çok iyi idi. Ancak karar vermeden önce bana bırakılan belgeleri incelerken bazı noktalar dikkatimi çekmişti. Şirket tam bir aile şirketi idi. 1990 yılında kurulmuş, 1990 lar boyunca da hızlı bir büyüme sergilemişti. Bazı yabancı ülkelere ihracat yapıyor, kazanılan paralar yine işe yatırılıyordu. Yönetim Kurulunu oluşturan aile bireylerinde bitmek bilemeyen bir büyüme azmi vardı anlaşılan. 1994 ve 1999 da küçük çaplı krizler yaşamışlar, ama Yönetim Kurulu Başkanı Bay T nin güçlü liderliği ve vizyonu ile bu krizleri aşmışlardı. Ancak hızlı büyüme 2000 krizinde durmuş, teklifi aldığım seneye gelindiğinde ciddi bir gerileme başlamıştı. Şirket üretimde sorunlar yaşıyor, maliyetler kontrolden çıkmış görünüyordu. Tedarikçiler ile ilişkilerde sorunlar vardı. Tedarikçiler zamanında ve aynı kalitede ürün sağlayamıyordu. Şirket bayi ağında da sorunlar baş göstermeye başlamış, bayiler rakip firmalar ile anlaşmalar yapma yoluna gidiyorlardı. Satışlar azalmış, maliyetler yükselmiş, karlar erimiş, şirket borçlarını çevirmekte zorluk yaşamaya başlamıştı. Böylesi riskli bir şirketin başına geçme noktasında ciddi tereddütlerim oluşmuştu. işin sonunda binbir güçlükle oluşturduğumuz kariyeri mahvetmek de vardı. Kamudaki siyaset baskısı beni kamudan bezdirmiş, risk alarak özel sektöre, bir akrabamın şirketine geçmiştim. Ancak genç ve hırslıydım. Çok çalışmış, denetim tecrübem ve muhasebe bilgimle şirkette başarılı olmuş, adımı duyurmuştum. Özel sektörde hızlı bir şekilde yükselmiştim. Şimdi alacağım riskin kamudan özele geçmekte aldığımdan çok daha büyük olduğunu, ancak başarırsam bana getirisinin inanılmaz olacağını düşünerek teklifi kabul etmeye karar verdim. 1 ay içinde de genel koordinatör olarak zorlu görevime başladım.
Özel sektörde geçmişte yükselmeme, başarılı olmama yardımcı olan en büyük sırrı burada da aynen uygulmaya karar verdim. Bu sır eski mesleğim olan "iç denetim" idi. Eski bir iç denetçi olarak kurum içi denetimin önemini çok iyi biliyor ve her gittiğim kuruma bu bakış açısını götürüyordum. Özel sektörde göreve başladığım diğer 2 kurumda da iç denetim birimi veya iç denetçi görmemiştim. Bu kurumda da yoktu. İşe etkin bir iç denetim sistemi kurmakla başlayacaktım. Ancak sağlıklı işleyen bir iç denetim fonksiyonu tesis edene dek, diğer üst yönetim görevlerimin yanı sıra adeta bir denetçi gibi çalışıyordum. Diğer kurumlarda hep bu şekilde çalışmıştım. Yeni işimde de bu sırrımı uygulamakta tereddüt etmemiştim. İşe başladığım ilk gün Yönetim Kurulu ile tanışma ve karşılıklı beklentilerin aktarılması merasimi sonrası ilk iş olarak şirketin örgüt şemasını istemiş ve şirket içinde dolaşmak ve çalışanlar ile iş başında tanışmak istediğimi söylemiştim. İç denetimden gelen eski bir adetti bu. Denetçi iken denetime gittiğim birimlerde üst yönetim ile toplandıktan hemen sonra servisleri ve çalışma alanlarını gezer, işleri yerinde görür, çalışanlarla tanışırdım. Yeni şirketimdeki ilk günüm tüm şirketi, üretimden pazarlamaya, muhasebeden teknik servise kadar dolaşmak oldu. Gidilmedik yer bırakmamıştım. Birinci günün akşamı odaya döndüğümde gözlemlerimi kağıda aktardım. İç denetçilikten kalma bir alışkanlıktır, ilk tanışma ve gözlemlerimde bazı şeylere özellikle dikkat ederim; çalışanların morali ve motivasyonu, çalışma alanlarının düzeni, örgüt şemasının fiili işleyiş ile uyumu, çalışanların yaptıkları işler, evrak dolapları, çalışanların iş yapış tarzları benim için önemlidir. Akşam çalışma odamda kağıda bu gözlemlerimin yanı sıra Yönetim Kurulu , diğer yöneticiler ve beklentileri ile ilgili görüş ve gözlemlerimi de geçirmiştim. Şirketten bana tahsis edilen araba ile ayrılırken, dikkatimi o saatte içeri giren ve fabrika sahasına doğru ilerleyen bir kamyon çekti. Şöförüm S ye merakla sordum nedir bu kamyon diye? Mal almaya giden kamyon dedi. Tedarikçiden geliyor. Belli ki gene geç kalmış. Bu kamyoncular benim yönetimimde olacaktı ki... Depoya malları yığarlar efendim birazdan dedi S. Şirketten en geç çıkanlardan biri olduğuma emin olarak depoda birilerinin olup olmadığını sordum. Genellikle bizim patronlardan birisinin yeğeni durur depoda. Malları teslim alır, depoyu kapatır ve en geç o çıkar. Çalışkan çocuktur dedi S.
Kafamda bazı soru işaretleri, yarınki programımı şekillendirirken yol bitmiş. Eve gelmiştim.
(devamı var...)

İç Denetim Nedir?

Günümüzde iş dünyasında iç denetim ile ilgili ciddi bir kavram karmaşası yaşanıyor. İç denetim kavramının ne olduğu ve ne olmadığı genellikle bilinmiyor. Özellikle 2000 li yıllardan itibaren dünyada meydana gelen bazı kurumsal ve mali skandallar sonrası önemi artmaya başlayan bir kavram iç denetim. Amerika gibi gelişmiş, büyük piyasalarda bu skandallar sonrası iç denetim fonksiyonu ve iç denetçilerin önemleri oldukça artmış durumda. SOX gibi güçlü yaptırım gücüne sahip düzenlemelerin iç denetçilerin kamuoyu nezdindeki itibarını bir hayli arttırdığı bir gerçek. Özellikle Amerikada başlayan ve diğer Batılı ülkeler tarafından da itibar gören bu ve benzeri yasal düzenlemelerin ülkemizde de bazı yansımaları oldu. 2000 sonrası Bankacılık sektörü ile başlayan ve son 2 yıl içinde Kamu idareleri ile devam eden çağdaş iç denetime yöneliş, bir süredir özel sektörün de ilgisini çekmeye başladı. Aslında ülkemizde iç denetim kavramı çok da yeni bir kavram değil. Bankacılık sektöründeki ve kamudaki teftiş kurulları geleneği neredeyse yarım asırlık bir geçmişe sahip. Özel sektöre bakıldığında köklü bazı kurumlarda 20 yılı aşkın süredir bazı temel iç denetim girişimleri söz konusu idi. Ancak tüm bu oluşumlar, dünyada iç denetimin ilerlediği çizgiden farklılık arz etmekte idi ve ekseriyetle güncel metod ve teknikleri yakalayamamıştı. Buna rağmen oldukça iyi niyetli çabalar olduğunu ve geçmişe dönük pek çok hata ve usulsüzlüğün tespitinde önemli rol oynadıklarını kabul etmemiz gerekiyor. Bununla birlikte zaman içinde teknolojideki gelişmeler, piyasaların küreselleşmesi, ticaret ve sermaye akımlarının serbestleşmesi ve iş kültürünün değişmesi, kurumların yönetsel ve örgütsel süreçlerini değiştirmiş, farklı ve yepyeni fonksiyonlara olan ihtiyacı arttırmıştır. Örneğin, 1980 lerden sonra önemi artan risk ve risk yönetimi kavramlarına paralel olarak risk tanımlama, ölçüm ve yönetim teknikleri finans sektörünün iş yapış tarz ve mekanizmalarını kökten bir şekilde değiştirmiştir. Yine örneğin örgütsel yapılar daha bürokratik ortamlardan, yatay hiyerarşiye dönük bir gelişim sergilemiştir. Teknoloji verimliliği inanılmaz boyutta arttırırken, iletişim ve iş yapış şekillerinde hız kazanılması söz konusu olmuştur. Kağıt kullanımının yerini elektronik yöntemlerin alması, yazılım ve sistemlerin iş hayatında ağırlığının artması, yeni yönetim teorilerinin tartışılmaya başlanması ve çalışanların iş sistemleri içindeki rol ve sorumluluklarının yeniden tanımlanması değişim sürecinin ana gelişim noktaları olarak dikkat çekmiştir. Böylesi büyük bir değişimden iç denetimin nasibini almaması elbette düşünülemezdi.


Gerek bu ana değişimler, gerekse de bunların dolaylı etkileri sonucu ortaya çıkan yasal düzenlemeler iç denetimi geçmişe dönük ve mevzuata uygunluk eksenli bir bakış açısından ileriye dönük ve "risk odaklı" bir bakış açısına yöneltmiş, iç denetçinin bilgi ve teknoloji çağındaki rol ve sorumluluklarını yeniden şekillendirmiştir. Bugün gelişmiş ülkelerde, toplumun ve iş dünyasının, iç denetim fonksiyonu ve onu teşkil eden iç denetçilerden beklentileri net bir şekilde belirlenmiş, ortak bir anlayış ve kabul ile gerek yasal, gerekse de mesleki düzenlemelerde dile getirilmiştir. Ülkemizde çağdaş iç denetim anlayışı ve bunun hayata geçirilmesine yönelik çabalar 1995 yılında Türkiye İç Denetim Enstitüsünün (TİDE) kuruluşuna dek gitmektedir. 2000 lerin ilk yarısı Türkiye'de iç denetim kavramı ve çağdaş iç denetim uygulamalarına yönelik ilginin hızla artmaya başladığı dönem olmuştur. TİDE ve üyelerinin özverili çalışmaları sonucu iç denetçilik mesleği ülkemizde farklı boyutları ile ele alınır ve yaygın şekilde yürütülür hale gelebilmiştir. Türkiye'de CIA sertifika sınavlarına olan ilgi, basında iç denetim ile ilgili çıkan haberler, TİDE gibi sivil toplum örgütlerinin mesleki organizasyonlarına katılım ve ülkemizde bu alanda ortaya koyulan yasal düzenlemeler mesleğin geri dönülemez bir çizgide ve hızlanarak geliştiğini açıkça ortaya koymaktadır.


Bu yazının yazılmasına neden olan konu, özel ve kamu sektöründeki meslek profesyonelleri tarafından ne olduğu, kapsamı ve odağı iyi bilinen "iç denetimin", özel ve kamu kurumlarındaki diğer yönetici ve çalışanlar ile iş dünyasındaki paydaşlar tarafından sağlıklı bir şekilde bilinmemesi gerçeğidir. Bu çevrelerde iç denetim ekseriyetle teftiş ve mali denetim ile karıştırılabilmektedir. Bu nedenle meslek profesyonelleri ile iç denetim hizmetini alacak olan veya alması yasal olarak zorunlu tutulan çevreler arasında bir kavram birliği sağlamak gerektiği düşüncesindeyim. Yazımızın başlığı da bu sebeple "İç Denetim Nedir?" olarak belirlendi. Elbette ki amacımız iç denetim ile ilgili bilgi sahibi olmak isteyen herkese ulaşmaktır. Ancak spesifik olarak özel ve kamu sektöründeki paydaşları bilgilendirme arzsundayız.


Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) iç denetim mesleğinin esas ve genel kabul görmüş meslek organizasyonudur. Bu enstitünün uzun araştırma, istişare ve çabalar sonucu ulaştığı genel kabul görmüş bir iç denetim tanımı var:


" İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir.
İç denetim, kurumun risk yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur " Meslek profesyonellerinin ve diğer ilgililerin araştırdıklarında karşılarına genelde hep bu tanım çıkıyor. Bence oldukça makul ve geniş bir tanım. Yani mesleğin içinden kişilere çok şey ifade ediyor ve iyi yol gösteriyor. Öte yandan iç denetim mesleği dışından kişiler için çok anlam ifade ettiği kanısında değilim. Zaten meslek profesyonelleri dışında iç denetim ile ilgili ve ilişkili kişiler için (paydaşlar) kavram karmaşası da buradan çıkıyor. Genel ve altı net bir şekilde doldurulmamış klasik batı tanımları belirli bir kavramdan herkesin farklı bir şeyi anlamasına neden olabiliyor. Yorum farklılıkları olabiliyor. Hele de işin içinde olmayalanlar için bu kavramlar manzumesi pek bir karışık gelebiliyor. Risk, etkinlik, sistematik, disiplinli... Pek çok kavram üzerinde fikir birliği sağlamak zor gözüküyor. Bu nedenle de iç denetim kavramı ülkemizde hala teftiş ve mali denetim ile benzer bir çizgide görülüyor. Belki de öyle görülmesi tanımlanmasını kolaylaştırıyor. Oysa ki yukarıdaki tanım çok farklı bir hikayeyi anlatıyor. Yapılması gereken bu hikayeyi sadece meslek profesyonelleri değil, herkesin anlayabileceği bir dilde anlatmaya çalışmak ve ortak bir anlayış geliştirmek.


Öte yandan iç denetime ilişkin kısa, net, açıklayıcı ve tüm taraflarda benzer bir anlayışı oluşturabilecek bir tanım bulmak oldukça zor.


İç denetim bir kurum ya da organizasyonda yürütülen faaliyet iş ve işlemlerin yönetimden farklı ve tarafsız bir gözle değerlendirilmesi olarak özetlenebilir. Bu değerlendime esas olarak kurumda işlere ilişkin risklerin bilinmesi, iyi yönetilmesi ve bu riskleri yönelik olarak tasarlanan iç kontrollerin varlığı ve etkinliği konularına odaklanır.


Aslında iç denetimin en önemli fonksiyonu da budur. Temel odak risk ve kontroller olmaktadır. Zira bir kurumun iç kontrol sistemi o kurumun;


a. operasyonlarının etkin ve verimli yürütüldüğü


b. mali ve operasyonel raporlamaların doğruluğu


c. mevzuata uygunluk


hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olur. İç kontrol sisteminin değerlendirilmesi, bu unsurların tamamının değerlendirme kapsamına girdiğine işaret etmektedir.


Risk Yönetimi ve İç Kontrol bakış açısı ile şekilenen denetim fonksiyonu geleceğe dönüktür ve insanların değil sistemlerin ve süreçlerin hataları ile ilgilenir. Bir kurum ya da organizasyonun tüm iş ve işlemlerinde var olan riskler- ki bunlar arasında strateji ve planların misyon ve amaç ile uyumlu olmaması riski de vardır- ve kurumun risklerini nasıl yönettiği, iç denetimin ana odağıdır. Yani bir kurumun iç denetçilerinin sorması ve cevap araması gereken ilk 3 soru şunlar olmalıdır:


1) Bu kurum bir bütün olarak, tüm alanlarda karşı karşıya olduğu riskleri iyi biliyor mu?

2) Bu riskleri yönetmek için neler yapılıyor? (iç kontroller gibi)

3) Bu riskleri yönetmek için alınan tedbirler etkin mi? (iç kontroller etkin çalışıyor mu?)



İş ve işlemlerin geçmişe dönük olarak mevzuata uygunluğunun denetlenmesi olan teftişten en büyük fark odağın mevzuat değil, risk olmasıdır. Riskler geleceğe dönük, hedeflere ulaşılmasını engelleyebilecek olaylardan kaynaklanan potansiyel sonuçlardır. Geçmişte yapılan hata veya suistimaller mutlaka bir risk nedeni ile oluşan sonuçlardır.



İç denetim içinde farklı denetim türlerini barındırır. Mali denetimler, operasyonel denetimler, mevzuat denetimleri (teftiş), bilgi sistem ve teknoloji denetimleri veya sadece risk/kontrol değerlendirmeleri gibi. Bunlar denetim alanına göre ya ayrı ayrı ya da değişik kombinasyonlar ile gerçekleştirilebilir. Örneğin bir satın alma denetimi içinde risk/kontrol değerlendirmesi ve mevzuat denetimi farklı yüzdeler ile yer alabilir. Ya da bir muhasebe departmanında finansal denetim ve operasyonel denetim birlikte gerçekleştirilebilir. Bu tamamen denetimlerin nasıl planlandığı ve hangi amaçla gerçekleştirildiğine bağlıdır. İç denetim farklı alanlarda farklı denetim türleri ile icra edilebilir. Ancak tekrar etmekte fayda olduğunu düşünüyorum; tüm bu denetimlerin kapsamında az veya çok, mutlaka risk kontrol değerlendirmeleri yer almalıdır. Örneğin iç denetçilerce gerçekleştirilecek bir finansal denetimde mali raporlamalar ile ilgili iç kontrollerin değerlendirme kapsamı dışında tutulması pek olası değildir. Benzer şekilde operasyonel denetimlerin de önemli bir bölümü iç kontrollerin etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesidir. Açıklığa kavuşmasında fayda olan hususlardan birisi de budur.

İç denetim hissedarlar tarafınan seçilen yönetim kurulu ve yönetim kurulunca atanan üst yöneticilere kurumda yürütülen iş ve işlemlere ilişkin makul güvence sağlar. Yani üst yönetim için çok değerli bir kontrol aracıdır. Önemli bir yönetsel fonksiyondur. Kurum içinde mevzuata uygunsuzluk, hata, hile, verimsizlik ve risklere yönelik olarak engelleyici ve tespit edici bir mekanizmadır. Üst yönetimin kurumsal yönetim ilkelerinden hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde hareket etmesine fayda sağlar, varlığı ve faaliyetleri ile bu ilkelerin sağlıklı bir şekilde tesis edilmesine katkıda bulunur.

İç denetim bir yönetim aracıdır. İç denetim yönetici ve çalışanların hatalarını bulmaya değil eksiklerini kapatmaya çabalar. Bu bakımdan kurum çapında güvenilmesi ve desteklenmesi gereken bir fonksiyondur.

Denetim Evreni

Değerli meslektaş ve ziyaretçiler,

Son birkaç aydır hayata dair düşüncelerim ile mesleki yazılarımı yayınlayabileceğim bir platform arayışı içindeydim. Bu nedenle mesleğim ile ilgili görüş ve paylaşımlarımı, özünde bir iç denetim blogu olacak olan "denetim evreni" adı altında, denetimevreni.blogspot.com adresinde yayınlamaya başlayacağım. Ağırlıklı olarak iç denetim ve iç denetim ile ilgili risk yönetimi, kurumsal yönetim, iç kontrol gibi konularda yazılar yazacak olmama rağmen, diğer ilgi alanlarım olan kurumsal gelişim, yönetim ve organizasyon, yeniden yapılanma, innovasyon ve örgütsel değişim konuları ile ilgili yazılara da elimden geldiğince yer vermeye çalışacağım. Ancak belirttiğim gibi blogun ana teması "iç denetim" olacak.
Amacım Türkiye'de iç denetim alanında çalışan meslektaşlarım ve iç denetim ile ilgili diğer konularda çalışan profesyoneller ile bir paylaşım köprüsü kurabilmek olacak.
Ziyaretçilerin yazılarımla ilgili yorumlar yapması , görüşlerini bildirmesi ve bu sayfalarda renkli fikir tartışmaları gerçekleştirilmesi arzu ve beklentisi ile blogumu başlatıyorum.

Herkese saygılarımı sunarım,

E. Bertan Kaya, CIA, MBA