Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 5

Şirketimizin Yönetim Kurulu üyeleri ve yöneticileri ile gerçekleştirdiğimiz iç denetim tanıtım toplantımızın ilk bölümü istediğimiz gibi verimli geçmiş, ana hedefimiz olan dikkati çekmeyi başarmıştık. İlk bölüm sonrası verdiğimiz çay kahve arasında, katılımcılardan çok farklı, ilginç, daha önce üzerinde düşünmediğimiz konularla ilgili sorular geliyordu. Cevaplayabildiklerimizi cevaplıyor, cevap veremediklerimizi ise konu ile ilgili araştırma yapıp geri döneceğimizi nezaket içinde ifade ederek geçiyorduk.
Bir iç denetçi açısından her şeyi biliyor gözükmek veya bilmediğimiz hususlar üzerinde fikir beyan etmenin hatalı olacağını düşünerek iç denetim meslek hayatım boyunca hep temkinli davranmıştım. Ne de olsa bir iç denetçi açısından en önemli hususlar itibar ve güvenilirlik idi. Toplantının ikinci bölümüne iç denetçiler ve sunacağı hizmetler ile ilgili bilgi vererek devam ettik. İç denetçilerin görevleri süresince pek çok farklı rolü üstlendikleri hususuna dikkat çektik. İç denetçilerin temel odağının hata bulmak değil; değer katmak olduğuna sürekli vurgu yapıyorduk. Bu bağlamda iç denetçilerin denetim elemanları olmakla birlikte, yeri geldiğinde birer finansal analist, yeri geldiğinde danışman, gerektiğinde risk değerlendirmecisi gibi farklı roller üstlenebileceği, bunların temelde kuruma değer katmak amaçlı roller olduğuna dikkat çekmiştik.
“ İç denetim, hem genel hedef ve amaçlara ulaşma konusunda, hem de iç kontrol ve yönetişimi güçlendirme konusunda üst yönetim ve yönetim kurulu için değerli bir kaynaktır” dediğimizde Yönetim Kurulu Başkanımız Bay T bize bir soru yöneltti:

“ İyi güzelde bu değer katma işine nereden başlayacaksınız. Risk Yönetimi, İç Kontrol ve Yönetişimden bahsettiniz. Bizim şirkete bakarsak Risk Yönetimi ve Yönetişim süreçlerinin hali hazırda mevcut olmadığını, iç kontrollerin ise dağınık şekilde operasyonlar içinde yer aldığını görüyoruz. Ana amacınız bu üç konuda değer katmak ve bu üç alandaki süreçleri iyileştirmek ise, siz işe nereden başlayacaksınız, nasıl değer katacaksınız?”

Aslında bu soruyu bekliyorduk ve hazırlıklıydık. Sözü arkadaşlarımdan isteyerek bu soruyu ben cevaplamak istedim. “Kurumlarda risk yönetimi, iç kontrol ve yönetişim süreçlerinin bir sisteme dayanmaması veya açıkça sınırları çizilir vaziyette bulunmaması iç denetim açısından elbette ki arzu edilen bir durum değildir. Yani etkinliğini arttırmaya çalıştığımız bir şeyin önce tanımlanabilir olması gereklidir. Bu bağlamda iç denetim faaliyetinin temel önceliği içinde bulunduğu kurumu ve faaliyetlerini tanımak, amaç ve hedefleri bilmek ve bu öncelikler paralelinde gerçekleştireceği denetimler ve danışmanlık hizmetleri sonucu elde edeceği bilgi ile kurumun risk yönetim, iç kontrol ve yönetişim süreçlerinin daha tanımlanabilir, sistemsel ve en iyi uygulamaları gözeten bir çerçevede ele alınmasını ve değerlendirilmesini sağlamaktır. Yani bu süreçlerin adının konmamış ve sistemli halde uygulanmıyor olması bunların kurumda bulunmadığı anlamına gelmez. Önemli olan iç denetçilerin mevcut durumu tespit edip, olayın sistemsel boyuta taşınmasına yardımcı olmalarıdır. İç denetçiler Kurumlarının risk yönetimi, iç kontrol ve yönetişim alanlarında bulundukları konumun fotoğrafını çeken, eksiklikleri tespit eden, bunları Yönetim Kurulları ve Üst Yöneticiler ile paylaşan ve sorumluları (Yönetim Kurulları Ve Üst Yöneticiler) yukarıdaki üç süreci genel kabul görmüş sistemler dahilinde daha iyi yönetmeye teşvik eden profesyonellerdir.
Yani özetlemek gerekirse; kurumumuzun iç kontrol, risk yönetimi ve yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacı ile önce kurumumuzun iş süreçlerini denetleyeceğiz. Bu denetimlerin öncelikli amacı kurumun karşı karşıya olduğu riskler ve bu risklere yönelik kontrollerin sağlıklı olup olmadığı. Sonra bu denetimler sırasında elde ettiğimiz bilgi ve deneyimi, risk yönetimi, iç kontrol ve yönetişim alanlarındaki güncel en iyi uygulamalar ile karşılaştırmak suretiyle kurumumuzun mevcut durumunu ortaya koyacağız.
Bir sonraki aşamada ise bu en iyi uygulamaları kurumuza adapte etmek ve uygulanmalarını sağlamaya yönelik olarak Üst Yöneticilere danışmanlık hizmetleri sağlayacağız. Yani denetim hizmetlerini danışmanlık hizmetlerini daha etkin ve sağlıklı sunabilmek için bir basamak olarak kullanacağız. Ancak tüm bu danışmanlık hizmetlerini sunarken de denetim hizmetlerini asla aksatmadan, kurumda işlerin amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye yönelik olarak etkin ve verimli bir şekilde yürütüldüğüne ve iç kontrollerin kurumu doğru rotada tuttuğuna dair güvence vermeye devam edeceğiz”

Cevabımı bitirir bitirmez, mali işlerden sorumlu yönetim kurulu üyesi olan ve göreve başladıklarından bu yana iç denetçiler ve iç denetim faaliyetlerine temkinli yaklaşan Prof M. Günün başından beri beklediğimiz o can alıcı soruyu sormuştu:
“Sizi ve iç denetçi arkadaşları büyük bir keyifle dinledik. Anlattıklarınız hakikaten de ilgi çekici. Ancak bizim kurumun bahsettiğiniz diğer iç denetim hizmetlerine neden ihtiyaç duyduğu konusu benim için yeterince net değil. Yani şirketimiz için iç denetim birimi veya faaliyeti kurulması konusunda yasal bir zorunluluk yok. Evet teftişe, yani iş ve işlemlerin geçmişe dönük olarak sorgulanmasına bende sıcak bakıyorum. Ama risk yönetimi, iç kontroller, yönetişim alanlarında denetim ve danışmanlık yolu ile kuruma değer katmak hem maliyetli hem de uzun sürecek bir süreç gibi geliyor bana. Bu maliyeti neden göze alalım, veya daha doğru ifadeyle mevcut ölçeğimizde neden bu tür bir hizmete ihtiyaç duyalım. Şirket Yöneticilerimiz risklerin yönetilmesinde veya operasyonların verimliliği hususunda neden iç denetçi desteğine ihtiyaç duysun ki?”
Prof M. nin kendi düşüncelerini bir soru ile özetlediği yorumu, salondaki tüm bakışları iç denetçilerin hamisi konumundaki bana yöneltmişti. Aslında kafalardaki şüpheleri yok etmek açısından iyi bir fırsat olmuştu bu soru. Cevabı verirken iç denetçi arkadaşların notlar aldıklarını görüyordum:

“Bu gün çok çeşitli sektörlerde birçok orta ve büyük ölçekli firma bir iç denetim sistemine sahiptir. İtibara dayalı sorumlulukları olan borsaya kote firmalar, bankalar ve diğer finansal kurumlarda ise bildiğiniz üzere bu bir gerekliliktir. Diğer şirketlerde iç denetim sistemine sahiptirler çünkü iç denetim sistemi Denetim Komitesi ve üst yönetime güvence sağlayan yönetimsel kontrolün değerli bir parçası olarak algılanır ve yatırımcılar ile kreditörler için işletmenin kredibilitesine değer katar. Yani iç denetim klasik yönetim fonksiyonlarından biri olan kontrol etme fonksiyonunun önemli bir aracıdır. Kabul etmek gerekir ki daha küçük organizasyonlarda yöneticiler günlük faaliyetleri etkin bir şekilde yönetebilecek ve çalışanların işlevlerini takip edebilecek yeterlilikte yakındırlar. Ancak işletme büyüdükçe ya da faaliyetler karmaşıklaştıkça yönetim çalışanların faaliyetlerini kontrol etmekte zorlanacak ve birebir takipler yerini iç kontroller ve iç kontrol sistemlerine bırakacaktır. Bizim şirketimiz sektörde önemli bir oyuncu olup, yıllar itibariyle gerek mali durum, gerekse de operasyonlar itibariyle belirli bir büyüklüğe ulaşmış durumdadır. Büyük üretim hatları, karmaşık dağıtım kanalları, yurt dışı irtibatları ve önemli büyüklükte kabul edebileceğimiz bir örgütsel yapısı vardır. Bu nedenle, iç denetim hizmetlerinin değer katabileceği ve maliyetinin üzerinde fayda sağlayabileceği bir iş ve örgütsel büyüklüğe sahiptir. Böylesi bir ölçek yukarıda bahsi geçen üst yönetimin kontrol fonksiyonun icrasını güçleştirmekte, bu kontrol faaliyetlerinin desteklenmesini zorunlu kılmaktadır. İşte bu nedenle iç denetim sistemi bulunmayan organizasyonlar, eğer boyutları ve faaliyetlerinin türü, sermaye kaynakları ve risk faktörleri gerektiriyor ise, bir sistem kurmaya mutlak önem vermelidirler. Tüm bu koşulların bir iç denetim birimine sahip olmak adına firmamız açısından geçerli olduğunu düşünmekteyim. Tüm bu görüşlere ek olarak bir kurumun yönetsel ve operasyonel faaliyetlerinin, Yöneticilerden bağımsız ve objektif olan, yetkin kişilerce sistematik olarak değerlendirilmesinin iş ve işlemlerin çok daha etkin ve amaçları destekler şekilde yürütülmesine katkı sağlayacağını da düşünmekteyim. İç denetim tanıtım toplantımız sonrası size yapacağımız ve denetçi arkadaşlarımız tarafından dört aydır yürütülen denetim faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin sunumun, iç denetimin kurumumuz açısından önemini ortaya koyacağını göreceksiniz”

Bay T tekrar bir soru sormak üzere söz almıştı. “Diyelim ki şirketimizin gerçekten de bu hizmetlere ihtiyacı var, ki ben kişisel olarak olduğunu düşünüyorum. Denetçi arkadaşlarımız bu yükü nasıl kaldıracaklar? Pek çok farklı ve yoğun faaliyet söz konusu. Denetimler, danışmanlıklar, vs. Ekibi takviye etmek gerekecek mi sizce?

Soruyu oldukça beğenmiştim. Gerçekten de bir iç denetim Birimi açısından en önemli unsurlardan bir tanesi de tahsis edilecek iç denetim kaynakları idi. Soruya cevap verirken salonda konuya ilginin arttığını da gözlemlemekteydim;
“İç denetim fonksiyonları, denetledikleri alan ve riskler açısından uygun tecrübe ve yetenekte birbirini tamamlayan yeterli personele ihtiyaç duyar. Personelin kendi uzmanlık alanlarında süregelen bir eğitim almaları icap ettiği gibi kurum içindeki teknolojik ilerlemeleri ve organizasyonel değişiklikleri birebir takip etmeleri zorunludur. Aynı zamanda, İç denetim fonksiyonu koordineli uygulamalarla dış denetçilere destek olmalıdır. Bu nedenle risk, iç kontrol ve yönetişim alanları ile ilgili mesleki bilgi dışında muhasebe, finans ve mali raporlamalar ile ilgili bilgi sahibi olmak da önem taşır. Bu nedenle etkin bir iç denetim fonksiyonu oluşturmak için önce yetkin iç denetçilerin istihdam edilmesi gerekir. Kesinleşmiş bir kural olmamakla birlikte, kurumun personel sayısının %1-2’si oranında yetkin iç denetçi istihdam edilmesi genel kabul görmektedir. Elbette ki bu sayı sektör, şirket organizasyonu ve faaliyet yapısı ile işin niteliğine göre önemli ölçüde değişiklik gösterebilir. Organizasyon denetim faaliyetleri için kurum içinde ayrı bir İç Denetim Departmanı oluşturabileceği gibi süregelen görevlerde bir kısım denetim uygulamalarını görev tanımına ekleyebilir. İç Denetim Departmanı diğer bölümlerde çalışan personeli de denetim ekiplerinin bir parçası olarak geçici veya kalıcı olarak bünyesinde bulundurabilir. Örneğin bizim iç denetçi arkadaşlar şirket içi farklı bir departmanda çalışırlarken tarafımca görevlendirildiler. Yine tarafımca önemli bir eğitime tabi tutuldular. İç denetçilerin dışarından temin edilmesi de diğer bir yöntemdir. Eğer uygun görülür ve resmi bir iç denetim departmanı kurmak konusunda sizlerle fikir birliği sağlar isek, iç denetim ekibinin geri kalan kısmını dışarıdan istihdam edeceğimiz tecrübeli iç denetçilerden oluşturacağız. İç denetim muhtelif bilgi, beceri ve deneyimi gerektirmektedir. Bu becerileri bünyemize katmamız gerekecek. Bu nedenle Sayın Bay T’ nin yorumuna katılıyorum. Kurumumuzun yapısı ve gereksinimleri göz önüne alındığında çağdaş ve etkin bir iç denetim fonksiyonu kurmak adına iç denetim ekibimizi güçlendirmemiz gerekecek. Bu sayede daha önce bahsettiğimiz değer katma misyonu paralelinde, çok farklı alanlarda iç denetim fonksiyonundan faydalanmak mümkün olacaktır.
Söze devam ederken çay ve kahve servisinin açılması ile ikinci arayı vermiş oluyorduk. Arada Prof. M. yanıma gelerek kurumun iç denetçi ihtiyacına yönelik olarak kafasındaki diğer bazı şüpheleri paylaştı. Kendisini ikna etmek oldukça zor olacağa benziyordu.

www.bertankaya.net

Hayallerle karışık planlar, sabahlara kadar süren sohbetler, sıkı çalışma ve hepsinden öte bir dostumun yardımları ile bertankaya.net yayına başladı. Hayat felsefem olan sürekli paylaşım ve nihai hayat amacım olan insanlığa yardım temelleri üzerine inşaa etmeye çalıştık bu siteyi. Bu nedenle bu portal sıradan bir kişisel web sitesi olmak üzere planlanmadı. Bu sitenin esas amacı Bertan Kaya'yı anlatmaktan ziyade, sizleri anlamak, paylaşımda bulunmak ve gelecek nesillere faydalı birşeyler bırakabilmektir. Pek çok kişisel web sitesinden farklı olarak bu portalın interaktif olmasına büyük önem verdik. Yani sitedeki her resim, her video, her yazı sizlerin görüşlerine açık. Sizlere açık. Aslında zaten sizler için... Bu nedenle bertankaya.net kişisel bir web sitesi değil, yukarıda bahsedilen felsefeye dair kişisel bir hayalin gerçekleşmesi için atılan ufak bir adımdır. Hayalime ortak olan ve bu sayfalardaki renklerin sebebi olan tüm dostlara binlerce teşekkür.

17 Şubat 2008 tarihi itibariyle tüm kişisel ve mesleki bilgilerimi www.bertankaya.net sitesinde toplamış bulunuyorum. Denetim Evreni blogumuz bir süre kendi adresinden devam edecek olmakla birlikte, blogumuzun tüm içeriğine www.bertankaya.net adresinden de erişilebileceksiniz.

Ertuğrul Bertan Kaya, CIA, MBA

Bilginin Laneti

Geçen gün iş dünyası ile ilgili okuduğum bir kitapta "bilginin laneti" kavramı ile karşılaştım. Çok ilginç bir kavram olduğunu düşünerek sizlerle paylaşmak istedim. İş dünyasında ve hatta hayatın diğer alanlarında bizi ilgilendiren bir kavram bilginin laneti. Temelde bir "iletişim hatası".
Herhangi bir alanda uzman, tecrübeli veya bilgili olanlar, genellikle kendi alanları ile ilgili bilgi veya düşünce aktarımı yaparken çoğunlukla karşılarındaki kişilerin konuyla ilgili kendileri kadar bilgili olmadığını fark etmeden hareket ediyorlar. Bilinçsiz bir şekilde bu varsayımın çizdiği bir strateji dahilinde karşı tarafla iletişim kuruyorlar. Çoğu zaman konuya dair bilgisi olmayan veya az olan kişilerin yerine koyamıyorlar kendilerini. Bu durumda ciddi bir iletişim problemi yaşanıyor. Anlaşılmak zorlaşıyor, imkansızlaşıyor. Verilmek istenen mesajlar ya alınamıyor ya da hatalı alınıyor.
Bilginin laneti sadece konuya uzak veya bilgisi az kişilerle kurulan iletişimde değil, bilgili ve tecrübeli kişiler arasında dahi yaşanabiliyor. Karşıdaki kişinin bilgi düzeyini tam ve yeterli gören bir iletişimci, mesajını bu varsayıma dayanarak gönderiyor. Ancak asla karşıdaki kişinin bilgi, uzmanlık ve tecrübe düzeyini kestiremediğinden, kendi düzeyine göre mesajı ayarlıyor. İşte pek çok durumda düzeyler arası farklılık doğru bir üslup ve strateji ile iletişim kurmaya engel oluyor.
Bu durumu kendi verdiğim ve aldığım eğitimlerde de sıklıkla tecrübe ettim. Bilginin lanetini gördüm. Geçtiğimiz yıllarda belirli konularda, özellikle de teknik konularda eğitim alırken bazı eğitimcilerin kendi uzmanlıklarını baz alıp, istemsiz şekilde eğitim verdiği kişileri de aynı düzeyde değerlendirip, pek çok kavramı-daha tanımını bile yapmadan- eğitimlerde kullandığına şahit oldum. Benzer şekilde kendi eğitimlerimde de zaman zaman bu hatayı yaptığımı fark ediyorum. Mesajımı karşı tarafın algılmasında sorun yaratacak bir üslup ve strateji ile aktardığım oluyor. Örneğin risk değerlendirmesi ile ilgili birşeyler anlatırken, dinleyicinin kafasında risk değerlendirmesi ile ilgili uyanan kavramsal çerçeveyi istemsizce kendi kafamdaki ile aynıymış gibi değerlendiriyorum. Oysa değil. Her dinleyen diğerinden genellikle farklı algılamalara sahip oluyor. Bu hataya sık düşüyorum.
Yapılması gereken ne öyleyse? Bilginin lanetinden kurtulmak için neler yapılmalı?
Şunu söylemek gerekir ki bilginin lanetinden kurtulma süreci bunun yaşandığının ayırdında olmakla başlıyor. Elbette ki bilginin lanetinden bir anda kurtulmak kolay değil. Geçmiş tecrübe ve birikimlerin varlığı bunu engelliyor. Çözüm ise etkin iletişimden geçiyor. Karşı taraf ile empati kurabilmek gerekiyor. Yani kendini karşı tarafın yerine koyup onun düşünce ve hislerini anlamaya çalışmak çabası gerekiyor. Bu ise iletişim becerilerinin arttırılması ve karşılıklı samimiyet ile mümkün gözüküyor.
Şunu bilmemiz gerekiyor ki iç denetçiler olarak sadece eğitimlerde değil, pek çok farklı durumda bilginin laneti tuzağına düşeceğiz. Örneğin denetlenenler ile gerçekleştirdiğimiz toplantılarda iç denetimi ve amacımızı anlatırken, saha çalışmalarında, risk yönetimi danışmanlık faaliyetlerinde kısaca içinde bilgi ve uzmanlığın geçtiği her alanda bu sorunu yaşayacağız. Önemli olan karşımızdaki kişilerin konulara bizim kadar vakıf olamayabileceği gerçeğini temel varsayımımız yapıp, bilinçli bir çaba ile vereceğimiz mesajları anlaşılabilir hale getirmektir. Karşı tarafın bizi anladığından emin olmaktır.

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 4

Yönetim Kurulu Başkanı Bay T’nin benden istediği iç denetim sunumunu iç denetim birimindeki 3 arkadaşımız ile birlikte hazırladık. Eski bir iç denetçi olmam dolayısı ile bu konuda hatırı sayılır bilgiye sahip olmama rağmen sunumu üç denetçi arkadaşımdan en tecrübeli olanı olan Bay E nin yapmasını istemiştim. Bay E ye çok teknik bir sunum yapmamasını, konuyu basit bir dille anlatması gerektiğini söyledim. Yönetim Kurulu Üyelerinin iç denetim ile ilgili sağdan soldan duydukları dışında bilgisi yoktu. İç denetimin ne olduğunu ve ne fayda sağlayacağını herkesin anlayacağı şekilde anlatmalıydık. Ancak elbette bu kolay bir iş değildi. Meslek dışından gelen, meslek tecrübesi olmayan veya daha önce iç denetçiler ile çalışmamış kişilere iç denetimi anlatmak ciddi zorlukları olan bir işti. Ancak bir o kadar da önemliydi. Denetim birimlerinde çalışırken iç denetim ve iç denetim kavramları üzerinde önce denetim birimi içinde, sonra çalıştığımız kurum içinde ve nihayetinde de iç denetim camiası ile hemfikir olmamız gerektiğini savunurdum. Bir kavramdan tüm ilgili taraflar aynı şeyi anlamalı, aynı anlamı çıkarmalıydı. Bu nedenle de teknik ifadelerden ziyade somut örnekler ile iç denetimi anlatmak, kafalarda yer edinmesini sağlamak gerekecekti. İç denetim ekibimiz ve ben sıkı bir hazırlık dönemi sonucu yönetim kurulunun karşısına çıkmaya hazırlanmıştık. Benim önerimle yönetim kuruluna ek olarak üst düzey diğer yönetici arkadaşlarımızın da brifinge katılımları sağlanarak herkes için uygun bir zamanda iç denetim tanıtım sunumumuzu gerçekleştirdik.
Sunuma iç denetimin genel kabul görmüş tanımı ile başlamıştık:
“İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir. İç denetim, kurumun risk yönetim, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur”
Bu tanımı paylaştıktan sonra bu tanımın üzerinde durmaya karar vermiştik. Zaten sunum sırasında Yönetim Kurulu Üyelerinden peşi sıra sorular gelmeye başlamıştı. Sorularda risk yönetimi, iç kontrol, yönetişim, sistemli, disiplinli, süreç gibi kavramların ne anlama geldiği sorulmuştu. Bu sorular ve sunum sırasında verdiğimiz cevaplar şu şekildeydi:
Soru: Risk Nedir? Risk Yönetimi Nedir?
Risk bir kurum, birim veya faaliyetin hedeflerine ulaşmasını engellemeye yönelik bir tehdit içeren potansiyel sonuçlardır. Yani riskler hedefleri ulaşmayı engeller. Risk Yönetimi ise, bir kurumun karşı karşıya olduğu risklerin tanımlanması, ölçümlendirilmesi ve önceliklendirilmesi (yani risk değerlendirmesi) sonrası başlayan, bu risklere yönelik tedbirlerin alınması ile devam eden ve nihayetinde de bu risklerin sürekli olarak takibi ve mevcut tedbirlerin etkinliğinin değerlendirilmesi ile sona eren bir süreçtir.
Kurum içi ve dışında kurumu ilgilendiren riskler belirlendikten sonra, bu riskler bir önem ve öncelik sırasına sokulmak üzere ölçülür, yani puanlanır. Tüm bu işlemlere de “risk değerlendirmesi” işlemi denir. Ardından belirlenen bu riskler tek tek veya gruplar halinde ele alınmak sureti ile bunları etkisiz hale getirmeye yönelik “risk yönetim” stratejileri geliştirilir. Kısaca risk yönetimini kurum çapında “risk avcılığı” olarak tanımlamak mümkündür. Avlanacak olan hedefler tespit edilir. Öncelik sırasına konur. Nişan alınır ve hedefler bu sıraya göre vurulur. İşte hedeflerin belirlenip öncelik sırasına koyulması “risk değerlendirmesi” vurulması esnasında kullandığımız tüm teknik ve araçlar “risk yönetimi” olarak ifade edilebilir.
Soru: Riske birkaç örnek verebilir misiniz?
Örneğin, şirketimiz boya üretiyor. Ürettiğimiz boyaların içinde sağlığa zarar veren bir madde bulunması nedeni ile insanların zarar görmesi hukuki sonuçlar ile itibar sorunlara yol açabilir.
Burada ürettiğimiz boyaların içinde sağlığa zararlı madde bulunması bir “tehdit” olarak nitelendirilir. Bu tehditin gerçekleşmesi, yani bu maddelerin üretimde kullanılması ise bir “sonuç” a yol açabilir. Bu sonuç insanların zarar görmesi nedeni ile hakkımızda dava açılması ve kamuoyundaki imajımızın zedelenmesidir. İşte bu iki sonuç sırasıyla yasal risk ve itibar riskleridir.
Risk etki ve olasılık kavramları ile ölçülür. Olasılık riskin gerçekleşme sıklığı veya ihtimali, etki ise yol açacağı zararın boyutudur. Örneğimize dönersek, var olan bir tehdit gerçekleşmesi halinde, iki sonuca yol açmaktadır. Dolayısı ile iki risk söz konusudur. Hukuki riskin gerçekleşmesi sonucu maddi kayıplarımız riskin etki boyutunu, bu tip bir tehdit nedeni ile riskin gerçekleşme ihtimali de olasılık boyutuna işaret eder. Benzer şekilde itibar kaybı nedeniyle satışlardaki ve hisse değerlerindeki düşüş de söz konusu itibar riskin maddi bir etkisidir.
Bir riskin gerçekleşmesi için mutlaka bir hedefe ulaşmayı engelleyecek bir tehditin belirli bir olasılık dahilinde gerçekleşmesi ve belirli bir etki yaratması gerekmektedir. Yani örneğe dönersek zararlı maddelerin tedarikçilerde satılıyor olması bir tehdit değildir. Bizim bu maddeleri alarak üretimde kullanmamız bir “tehdit” oluşturmaktadır.
Etkiyi ölçmek olasılığı ölçmekten kolaydır. Olasılığı sağlıklı bir şekilde ölçmek çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle olasılıklar belirli ölçüde subjektif değerlendirmelere tabidir.
Risk Yönetim Stratejileri Neler Olabilir?
Risk yönetiminde farklı risklere farklı stratejiler geliştirmek mümkündür. Riskin yapısı ve yaratacağı etki kadar kurumun bu riski yönetmek için ayırabileceği kaynaklar, kurumun risk iştahı, risk kültürü gibi pek çok faktör strateji seçmini yakından etkilemektedir. Riskle ilgili stratejilere bakıldığında genel anlamda riskten kaçınma, riskin transferi, riskin paylaşılması, riskin kabul edilmesi ve riskin kontrol edilmesi gibi alternatifler söz konusudur. Bazı riskler sigorta bedeli karşılığı 3. şahıslara transfer edilirken, bazı riskler olduğu gibi kabul edilebilmektedir. Bazı risklerden kurtulmanın tek yolu o riski almamak yani riski doğuran faaliyete son vermektir. Riskten kaçınma stratejisi budur. Riskin pek çok kere paylaşılması yani doğurabileceği sonucun diğer şahıslarla birlikte karşılanması yolu seçilebilir. Riskin kontrol edilmesi ise genellikle en geçerli ve uygun maliyetli çözüm olup iç kontroller ve iç kontrol sistemi yoluyla risklerin azaltılıp, makul seviyelere indirilmesi anlamı taşır.
Risk Yönetiminden Kim Sorumludur?
Risk yönetimi diğer pek çok yönetim faaliyeti gibi kurumun üst yönetiminin sorumluluğudur. İç denetçiler riskleri bizzat yönetmez. Risk yönetimi ile ilgili kararlar almaz, risk yönetim fonksiyonunu işletmez. İç denetçilerin risk yönetimi ile ilgili sorumluluğu risklerin Yönetim Kurulu adına izlenmesi ve risk yönetim faaliyetinin etkinliğinin değerlendirilmesidir. İç denetçiler kurum için mevcut risklerin kurumun kabul edilebileceği düzeylerde yönetildiğine dair Yönetim Kuruluna makul güvence sağlar.
İç Kontrol Nedir? İç Denetimin İç Kontroller ile ilgili sorumluluğu nedir?
İç kontrol kurumun üst yönetimi ve çalışanlarınca yürütülen, kurumun genel olarak amacına ulaşmasına engel olabilecek riskleri hem stratejik düzeyde hem de iş süreçlerinde azaltmak, makul düzeylere indirmek üzere alınan tedbirlerdir. İç kontrol sistemi veya süreci dediğimizde kurumda var olan tüm iç kontrol faaliyetleri ve tedbirleri akla gelir. Bir kurumun iç kontrol sistemi genel olarak aşağıdaki alanlardaki hedefleri gerçekleştirmek amacıyla tesis edilir:
Operasyonel ve finansal raporlamaların güvenilirliği
Operasyonların etkinlik ve verimliliği
Mevzuat ve düzenlemelere uygunluk
İç denetçilerin iç kontroller ile ilgili yönetsel bir sorumluluğu yoktur. Yani iç kontrol sisteminin kurulması ve yönetilmesi kurum yönetiminin sorumluluğudur. İç denetçiler iç kontrol sisteminin ve sistemi oluşturan iç kontrollerin varlığı ve etkinliğinin değerlendirilmesi ve iç kontrol sisteminin riskleri yönetmede yeterli olduğu noktasında Yönetim Kuruluna makul güvence vermek amacını güder. İç kontroller üretimden pazarlamaya, insan kaynaklarından muhasebeye kadar kurumun tüm birimlerinde var olup, bunların etkinliği bir kurumun amaç ve hedeflerine giden yolda sağlıklı bir şekilde ilerlemesine imkan sağlar. Örneğin, şirketimizin üretim hattında yaşanan bazı operasyonel problemler üretim maliyetlerini, dolayısıyla da ürünün maliyetini ve doğrudan satış fiyatını da etkiler. Satış fiyatı da ürünün pazar payında önemli bir değişkendir. Görüldüğü üzere problemlerin daha kaynağında tespit edilmesi ve bunlara çözümler geliştirilmesi bir şirketin pazar payını etkilemektedir. İç denetimin rolü, Yönetim Kuruluna iç kontrollerin kurumu doğru bir istikamette tuttuğuna dair makul güvence vermektir.
Yönetişim Nedir? İç Denetimin Yönetişim ile ilgili görevleri nelerdir?
Yönetişim veya diğer bir deyişle Kurumsal Yönetim özünde şirketlerin hissedar ve diğer menfaat sahiplerine, yani paydaşlarına en yüksek yararı sağlayacak biçimde yönetilmelerini amaçlayan bir yönetim tarzı ve felsefesidir. Son birkaç yıl içinde yaşanan ve büyük yankılar uyandıran şirket skandallarının ana sebebi şirket yönetimlerinin şirketleri asıl hak sahibi olan hissedarların yararına değil, kendi bireysel çıkarları doğrultusunda yönetmeleriydi. İşte bizim şirketimizde de benzer bir durumun yaşanmaması amacıyla yöneticilerin performansları ve faaliyetlerinin denetlenmesi, yöneticileri bu tür davranmaktan alıkoymaya yönelik gözetim mekanizmalarının kurulması önem taşımaktadır. İşte iç denetimin kurumsal yönetim ile ilgili görev ve sorumlulukları burada devreye girmektedir. İç denetim operasyonel faaliyetler ile yönetsel faaliyetleri risk odaklı bir yaklaşım ile denetleyerek, yönetimin şirketi belirlenmiş amaç ve hedefler doğrultusunda yönettiğine dair Yönetim Kuruluna makul güvence sağlar. Ayrıca iç denetçiler Kurumsal Yönetim ilkeleri olan şeffaflık, sorumluluk, hesap verilebilirlik ve adillik ilkelerini kurum genelinde yaymak, desteklemek ve tanıtmak misyonuna da sahiptir.
Neden Yönetim Kurulu? Risk Yönetimi, İç Kontrol ve Yönetişim süreçleri ile ilgili bizim sorumluluklarımız nelerdir?
Yönetim Kurulları, hissedarlar tarafından onların haklarını korumak ve şirketi hissedarlara en fazla fayda sağlayacak biçimde yönetmelerini sağlamak amacı ile teşkil olunmuş yapılardır. Hissedarların bir kısmı bizim şirketimizde olduğu gibi aynı zamanda yönetim kurulunda da olabilir. Ancak bazı şirketler halka açılmakta veya yabancı ortak almaktadır. Bu durumda hem bu yeni hissedarların hem de eski hissedarların haklarını korumak amacı ile şirketi yöneten profesyonel yöneticiler üzerinde bir kontrol mekanizmasına ihtiyaç duyulur. İç ve dış denetim bu bağlamda önemli araçlardır. İşte bu kontrol mekanizmalarını sağlamak da Yönetim Kurulunun sorumluluğudur. Bunun haricinde şirketin hissedarlara maksimum fayda sağlayacak biçimde yönetilmesi için öncelikle kurum yönetiminin buna yönelik amaç ve hedefleri olması, sonra da bu amaçlara dönük risklerini iyi yönetmesi gerekmektedir. Burada risk yönetimi ve iç kontrol süreçlerinin sağlıklı olması önem taşır. Bu sistemlerin sağlıklı olup olmadığına dair güvenceyi Yönetim Kuruluna iç denetçiler sağlar. Ayrıca tüm dünyada Yönetimin seçilmesi ve performansının izlenmesi elbette ki Yönetim Kurulunun sorumluluğundadır.
Ancak bazı kurumlarda Yönetim Kurullarının ağır iş yükü ve daha farklı stratejik boyutlu işlerin takipçisi olmaları nedeniyle, yukarıdaki yönetişim, risk ve iç kontrollere ilişkin izleme ve değerlendirme görevlerini kendi içlerinden veya dışarıdan uygun adaylar arasından seçtikleri, bu kişilerce oluşturulan farklı organlara delege ettikleri görülmektedir. En iyi uygulamalarda, Denetim Komitesi olarak bilinen bu kurullar, Yönetim Kurulları adına kurumun bazı yasal düzenlemelere uyumu ile hissedar çıkarlarına uygun hareket edildiğine dair görevler üstlenirler. İç denetim birimleri de fonksiyonel olarak bu kurullara raporlama yapar. Bu kurullar kurum yönetim kuruluna bağlı olarak, ancak kurum üst yönetiminden bağımsız görev yapmaktadır.Tüm bu soruların ardından yeni sorular geleceğini biliyorduk. Ancak Yönetim Kurulu üyelerimiz brifingimizin bu ilk bölümünden fayda sağlamış gözüküyordu. Bu da brifing sırasında bizleri motive etmişti. Bir sevindirici gelişme de gerek yönetim kurulu üyeleri, gerekse de yönetim ekibinin kurumsal yönetim, risk yönetimi ve iç kontrol kavramları ile bu kavramlara ilişkin görev ve sorumluluklarını daha iyi kavramaları idi. Brifingin ikinci kısmı öncesi verdiğimiz kısa ara boyunca da bu kavramlar ile ilgili tartışmaya devam etmemiz, konuya gösterilen ilgiyi göstermekteydi.

(devamı var…)

Duyuru

Herkese merhaba,

Mesleki bilgi paylaşımı amaçlı olarak denetimevreni.blogspot.com adresinden yayın yapan blogumuza bundan böyle www.denetimevreni.gen.tr adresinden de ulaşabileceksiniz. İlerleyen zamanlarda sitede iç denetim standartlarının yorumlanması, iç denetim teknik ve araçlarının tanıtımı, risk ve risk yönetimi ile ilgili pratik bilgiler ve çalışma kağıtları paylaşımı gibi yeni konulara da yer vermeyi planlıyorum. Sitede ele alınmasında fayda gördüğünüz hususlar veya cevap almak istediğiniz konularla ilgili sorular için ebertankaya@gmail.com adresinden her zaman bana ulaşabilirsiniz.
Katılımınız ve desteğiniz için teşekkürler.

İyi çalışmalar

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 3

İç denetçilerim pazarlama bölümü ile ar&ge arasındaki ilişkinin zayıflığını ortaya koymuşlardı. Pazara en yakın kişiler olan satış ekibi, müşterilerin yani toptancı ve perakendecilerin ihtiyaç ve beklentilerini toplamıyor, sınırlı sayıda topladıklarını ise ar &ge cilere iletmiyorlardı. Bu durumda ar & ge departmanındaki mühendis arkadaşlar piyasa beklentilerini öğrenemiyor, yalnızca gelişmeleri takip etmekle yetiniyorlardı. Bir zamanlar bu firmanın itici gücü olan yenilikçilik artık tarih olmak üzereydi. Pazarda neden gittikçe kan kaybettiğimiz ortaya çıkıyordu. Ürünlerimiz demode kalmaya başlamıştı. Hala geçmişin mirası üzerine iş yapmaya çalışıyorduk. Allahtan piyasada iyi bir ismimiz, bir marka değerimiz vardı. Rakiplerimizin teknolojik açılımlar ile farklı ürün grupları ve ürünler tasarlayıp pazara sürerken, bizim bu yarışta geri kalmış olmamız kabul edilemezdi. Yönetim ekibimi toplayarak durumu kendileri ile paylaştım. Bu toplantı sırasında iç denetçilerin denetimleri sırasında yaptıkları bazı analitik incelemelerin sonuçlarından da faydalanmıştım. Bu analitik çalışmalar son 5 yıllık dönemi kapsayan çeşitli mali ve mali olmayan veriler arasındaki ilişkileri sorgulayan rasyolardan oluşuyordu. Bu çalışma trend analizi, yüzde analizi gibi analitik teknikler ile satış-muhasebe verilerini ilişkilendiren bazı çalışmalardan oluşuyordu. Denetçilerimle toplandığımız günlerde onlara analitik teknikleri kullanmanın öneminden bahsetmiştim. Denetlenecek süreç veya birimlere ilişkin en temel bilgi edinme yollarından birisi idi analitik inceleme teknikleri. İçinde mali tablo analizlerini de barındıran, ancak kurumun mali olmayan; ar &ge sonrası çıkartılan ürün, pazar payı, müşteri memnuniyeti gibi verilerini de incelemeye alan tekniklerdi bunlar. Denetimin henüz başlangıcında, denetlenecek birimler ve süreçler ile ilgili geçmişten bu güne genel bir değerlendirme yapmayı ve olası sorunları ve sorunlu alanları önceden tespit etmeyi hedefleyen çalışmalardı. Denetçilerimiz yaptıkları analizler sonucu Net Satışlar Büyüme Oranı, Net Kar Büyüme Oranı ve Faaliyet Karlılığı gibi oranlarda son 5 yıl itibariyle devamlı bir düşüş, Stok Devir Hızının da yine inceledikleri dönem itibariyle yıllar bazında düşmeye başladığını tespit etmişlerdi. Buna ek olarak bir diğer oran analizi olan Nakit Çevirme Süresi analizi sonucu nakit çevirme sürelerinin de gittikçe uzadığını belirlemişlerdi. Elimde denetçilerin analitik çalışmaları ile risk/kontrol değerlendirmeleri sonucu tespit ettikleri iç kontrol zaafiyetlerine ilişkin değerlendirmeler vardı ve bunlar Pazarlama Departmanına yanlış yolda oldukları mesajını verebilmemi sağlamıştı. Kendilerini bu sonuçlarla ilgili sözel ve yazılı olarak bilgilendirdikten sonra bu alalarda acil gelişme sağlamak üzere harekete geçmelerini istedik. Pazarlama yöneticilerinin pek çoğu durumun vehametinin farkına yeni varmıştı.
Pazarlama ve finansal yapıyı yeniden organize ederken, bir konuda danışmanlık almaya ihtiyaç duymuştum. Denetçilerimin denetimlerine devam ediyorlardı. Pazarlama departmanından sonra üretim departmanına geçmiş, denetim öncesi ön araştırma faaliyeti (pre-survey) içindeydiler. Bu aşamada denetim açılış toplantısı ile denetimler başlar başlamaz denetlenecek birim ve süreç hakkında bilgi toplanır. Bana göre de bir denetimin en önemli kısmı bu pre-survey veya ön hazırlık denilen aşamadır. Bu aşamada denetime tabi birim veya sürecin yönetici ve çalışanları ile seri toplantılar gerçekleştirilerek yürütülen operasyonlar ve işler ile ilgili detaylı bilgi toplanır. İş ve işlemler yerinde gözlemlenir. Çeşitli anket çalışmaları ile bilgi alınmaya çalışılır. Bu faaliyetin en önemli amaçları süreçte yürütülen işleri anlamak, sürecin amaç ve hedeflerini öğrenmek ve bu hedeflerin kurumun ana amaç ve hedefleri ile uyumunu gözlemlemek, yönetici ve çalışanları tanımak, sürecin sorunlarını tespit etmek, risk ve kontrollerini dokümante ederek bir sonraki adım olan saha çalışmasına hazır olmaktır.
Denetçilerimin bu faaliyetler ile ilgili yoğunluğunu bilmeme rağmen, önemli bir konuda danışmanlık hizmeti almak üzere iç denetçi ekibinden bir denetçiyi kendimce önem arz eden bir konuda çalışmak üzere görevlendirmek durumunda kalmıştım. Denetçiler kurum içinde adeta en önemli yardımcım olmuş, önemli katkılar sağlamaya başlamışlardı. Danışmanlık istediğim konu şirket içi çalışanların motivasyon ve iş tatminlerinin tespit edilmesi idi. Denetçime 1 haftalık bir süre vermiş ve şirket içindeki motivasyon düzeyi ve iş tatminini ölçmesini, sonuçları kendi yorumu ile birlikte derleyip bana getirmesini istemiştim. Bu amaçla kısa bir anket düzenlemesi ve odağı iyi belirlenmiş toplu mülakatlar yapmasını önermiştim. Önerilerimi kabul eden genç arkadaşım 1 haftalık bir çalışma sonucu tüm şirketin personel motivasyonu ve iş tatminine ilişkin enteresan sonuçları olan bir çalışmayı tamamladı. Sonuçları kendi görüşü ile bana sözlü olarak sunarken (rapor istememiştim) şirketin ana sorunlarından biri olan verimsizliğin bazı önemli nedenleri de ortaya çıkmaya başlamıştı.
Çalışanlar maaş veya çalışma saatlerinden değil şirket içi bazı uygulamalardan inanılmaz rahatsızlardı. Özellikle de orta düzey yöneticiler aşırı bürokrasi ve kağıt trafiğinin işleri aksattığından dem vurmuş, işleri hızlandırmak istediklerini belirtmişlerdi. Alt düzey çalışanlar ise kendilerine net hedefler koyulmaması ve performanslarının ölçülüp, ödüllendirilmediğinden şikayetçiydi. Pek çok çalışanın kuruma sadık olması ve şirkete bağlılığı sevindiriciydi. Mini danışmanlık görevinde başarı sağlayan ve beni bilgilendiren denetçime teşekkür ettikten sonra şirketimizin insan kaynaklarından sorumlu İdari ve Mali İşler Müdürü Bay M ve diğer üst düzey yöneticiler ile konuyu masaya yatırdım. Sorun şirketimizin bir insan kaynakları politikası olmaması idi. Bu ölçekteki bir firmada, üstelik bürokrasinin kol gezdiği bir kurum kültüründe, yazılı olmayan ve çalışanlar tarafından bilinmeyen bir insan kaynağı politikasının eksikliği en önemli problemlerden biri olarak kendisini gösteriyordu. Bu konu ile ilgili olarak piyasadaki en iyi uygulamalar konusunda bilgi almak üzere eski bir arkadaşımı şirket yöneticilerine brifing vermesi için davet ettim. Keyifli, yarım günlük bir konferans sonrası piyasadaki en iyi uygulamalar ile kendi uygulamalarımız arasındaki farklar net bir şekilde ortaya çıkmıştı. Arkadaşım bize bu konuda gönüllü olarak yardım edebileceğini söylemişti. Arkadaşlar arası mesleki dayanışmanın önemini bilen ve kendim de elden geldiğince bilgili olduğum alanlarda arkadaşlarıma yardımcı olmaya çalışan biri olarak, arkadaşımın yardımının bize ne kadar büyük zaman kazandıracağını görebiliyordum. Şirketin amaç ve hedefleri ile stratejik yönünün net bir şekilde çizilmesi, iç denetim fonksiyonunun tesisi, mali yapısının reorganizasyonu (Yönetim Kurulu Baskı ile) ve pazarlama fonksiyonunun iyileştirilmesi sonrası sıra, bir kurumun en önemli varlığı olarak gördüğüm insan kaynaklarına dair politika ve uygulamaların oluşturulmasına gelmişti.
Yolumuz uzun ve zorluydu. Bu yolda iç denetçilerin varlığı yönetim ekibinin diğer üyelerine de güven vermeye başlamıştı. Yönetim Kurulu Başkanımız şirkette esmeye başlayan değişim rüzgarının farkında olduğunu ve bu konudaki memnuniyetini dile getirmişti. Ancak iç denetim konusunu, denetçilerin fonksiyonunu hala pek anlayamadığını, kendisi ve diğer yönetim kurulu üyelerine bir brifing vermemi rica ediyordu. Bir sonraki toplantıda iç denetim fonksiyonu ve iç denetçilerin kurum içindeki rolleri konusunda bir sunum yapmak üzere sözleştik. Sürpriz olan brifinge denetçi arkadaşlarımın da çağırılmasıydı. Anlaşılan Yönetim Kurulu iç denetimi önemsemeye başlamıştı.

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 2

Ertesi sabah işe erkenden geldim. Gün boyu kafamda şekillenen bazı noktaları gece kağıda dökmüştüm. İlk tespitlerim çalışanların motivasyon ve yönlendirmesinde ciddi problemler olduğu, kurumda yazılı kural ve politikalar olmadığı, kurum hedeflerinin muğlaklığı ve orta/alt kademelerin bu hedeflerden bihaber olmaları idi. Kısaca çalışanları yönlendirecek, stratejik ve operasyonel direktif sağlayacak bir sistem mevcut değildi. Politika ve prosedür eksikliği de bunun bir parçasıydı.
İş yerindeki ilk birkaç haftam şirketi tanımak ve sorunları net bir şekilde, detaylı olarak tespit etmeye odaklanmıştı. Buna ek olarak şirketin kurumsal bir yöne sahip olmadığı gerçeğinden hareket ile sıklıkla Yönetim Kurulu ile toplantılar gerçekleştirerek gidilmek istenen yönü onlarla birlikte tayin etmeye çalıştım. Göreve başladığımın 2. ayı içinde şirketin finans departmanında çalışan ve birkaç sene önce oldukça iyi bir üniversiteden mezun olmuş iki genç işletme mezunu ile bir iç denetim takımı kurmak üzere harekete geçtim. Yabancı dili, bilgisayar bilgisi olan, meraklı ve çalışkan arkadaşlardı. Akşam mesai saati sonrası 2 saat fazladan kalarak bu genç arkadaşlara iç denetim, denetim teknikleri ve şirketin yapısı ve sorunları ile ilgili brifingler verdim. Bu esnada Yönetim Kurulu ile yaptığımız strateji toplantıları meyvesini vermeye başlamış, şirketin kurumsal yönü, yani vizyonu ve misyonu şekillenmeye başlamıştı. Arkadaşlar ile gerçekleştirdiğimiz kısa fakat yoğun seansların tamamlanması sonrası onlara çeşitli görevler vermeye başladım. Öncelikli görevleri tüm birimler ile görüşmeler yaparak birimlerin görevleri ve yaptıkları işler hakkında bilgi toplamaktı. Birimlerin yazılı iş ve görev tanımları bulunmaması işlerini zorlaştıracaktı ama ben bunun altından kalkabileceklerini biliyordum. Bir yandan eski görevlerine devam ederken, diğer yandan da toplantılara gidiyorlar, mesai sonrası ise toplantılarda görüşülenleri bana aktarıyorlardı. Toplantılarda ağırlıklı olarak birimin amacı, görevleri, insan kaynağı, örgüt yapısı, teknolojik donanımı, kullanılan yazılımlar, sorunları, iş iyileştirme önerileri, karşı karşıya oldukları riskler ve bunlara karşı alınan tedbirler ile ilgili bilgi alınmaktaydı. Her bir toplantı ortalama 2-3 saat sürüyordu. Toplantı grupları ilgili birim yönetimi ile bizim yeni denetçilerimizden oluşmaktaydı. Bende ilgili birim başkanlarına bir mail atarak ve bizzat arayarak bu çalışmanın amacı ve hedefleri ile ilgili bilgi vermiş, denetçilere olan desteğimi de göstermiştim. Genç denetçiler ile ağırlıklı olarak mesai saatleri sonrası sıklıkla bir araya geliyor, yapılan işler ve iş süreçlerini birlikte tartışıyorduk. Bir anlamda şirketimizin denetim evrenini belirliyorduk.
Yönetim Kurulundaki üyeler ile birlikte vizyon ve misyon tanımlarını kesinleştirip buna ilişkin ortak anlayışımızı şekillendirmeyi tamamladığımızda, kurum amaç ve hedeflerini belirlemek kolaylaşmıştı. Yönetim Kurulu üst yönetim ile kurum hedeflerini belirlerken, bizim küçük iç denetim birimimiz şirketteki tüm birimler ile görüşmeleri tamamlamıştı. Yaklaşık 1 aylık bir araştırma sonrası dışarıda bir danışmanlık firmasından iç denetim alanında tecrübeli bir arkadaşı denetim ekibinin yöneticisi ve aynı zamanda denetçi olarak transfer ettik. Diğer arkadaşları ise muhasebe/finans birimden transfer ederek iç denetim birimine aldık. Muhasebe/finans birimine de yerlerine 2 genç arkadaş temin ettik. Artık denetim ekibimiz 3 kişi olmuştu. Ekibin başında tecrübeli ve yetkin bir iç denetçinin olması doğrusu beni rahatlatmıştı. Kendileri ile gerçekleştirdiğim toplantılarda ekipten beklentilerimi ve ekibin hangi alanlara yönelmesi gerektiğini açıklıyordum. İç denetim ekibinden büyük beklentilerim vardı. En temel görevlerinin kurum çapında operasyonel bir denetim gerçekleştirmek olduğunu belirtmiştim. Daha önceden belirlenmiş olan denetim evreninde, herhangi bir risk değerlendirmesi modeli kullanmadan, birimleri yargısal olarak en riskliden risksize göre sıralamaları ve denetimlere en riskli birimlerden başlamaları konusunda öneride bulundum. Zamanımız azdı ve hızlı sonuç almak zorundaydık. Risk değerlendirmesi işlemi çok önemli olmakla birlikte sonraya bırakılması gerekiyordu. Arkadaşlar önerimi kabul ederek şirketin tüm birimlerini en riskliden en risksize göre çeşitli tartışmalar sonucu aralarında belirleyip, açıklaması ile bana ilettiler. Birkaç ufak değişiklik ile denetim planımız ortaya çıkmıştı. Öncelikle üretim, pazarlama ve muhasebe (muhasebe, finans ve satın alma) alanları denetlenecekti. Bunun nedeninin şirketin pazarlama ve bayi sistemi ile üretim alanlarında önemli sorunlar yaşaması idi. Pazarlama gelirlerin, üretim ise giderlerin ana merkezi olarak denetimden nasibini alacaktı. Muhasebe ise yine oldukça sorunlu olan satın alma ve idari işlerin merkezi olması açısından dikkate alınmıştı. Yürütülecek operasyonel denetimler sırasında 3 adet konuya odaklanılacaktı:
denetlenen birimlerin risklerinin belirlenmesi ve bu risklere yönelik iç kontrollerin tespiti
bu iç kontrollerin varlığı ve etkinliğinin teyit edilmesi
iş ve işlemlerdeki sorunlar ile operasyonların etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi

İşe başlamamın üzerinden 4 ay kadar geçmiş, ben üst yönetim ile stratejik doğrultuyu kesinleştirirken, bir kurum açısından en önemli fonksiyonlardan birisi olarak gördüğüm iç denetim fonksiyonunu da tesis etmeyi başarmıştım. Ayrıca şirkette çalışan diğer üst yönetici arkadaşlar ve orta kademe yöneticiler ile kapsamlı bir SWOT analizi gerçekleştirerek, şirketin güçlü yanları, zayıf yanları, karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlere yönelik bir değerlendirme yapmıştık. Bu değerlendirmeler benim kurum içi sorunlara ve sektördeki fırsatlara ilişkin gözlemlerim ile birleştiğinde kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları ortaya çıkmıştı.
Yönetim Kurulu üyelerinden bazıları göreve başlamamın üzerinden 4 aydan fazla bir zaman geçmiş olmasına karşı şirkette somut bir gelişim göremediklerinden yakınıyorlardı. Bu endişelerini de Yönetim Kurulu Başkanı Bay T ile paylaşmışlar, Bay T de konuya ilişkin bilgi sahibi olmam açısından durumu nezaketli ve yumuşak bir dille bana aktarmıştı. Arkamda durduğunu ve yapılan çalışmaların gerekliliğine olan inancını her fırsatta dile getiriyordu. Bazı yönetim kurulu üyelerine göre geçen aylarda yaptığımız tüm çalışmalar fuzuli işler idi. Kurumun vizyonu misyonu veya stratejilerinin belirlenmesi ve iç denetim fonksiyonu tesisi gibi faaliyetler yerine acil olarak pazar geliştirme ve finansal yapılandırmaya yönelik çaba gösterilmesi konusunda şiddetli görüşleri vardı. Biz elbette tehdit ve fırsat analizlerinde bu gereklilikleri tespit etmiş, bunlara yönelik stratejileri belirlemiştik. Ancak acele etmiyor, hızlı fakat temkinli hareketler ile ilerlemeye gayret ediyorduk. Bir toplantı sırasında yönetim Kurulu üyelerinden bir muhasebe profesörünün kısa vadeli tüm borçların döviz cinsine çevrilmesi teklifini kabul etmemiş ve bu teklifin şirketi önemli bir risk ile karşı karşıya bırakabileceği uyarısında bulunmuştum. Birkaç üye daha bu konuda profesör ile aynı fikirdeydi. Onlara göre döviz kurlarındaki düşüş sürdüğü müddetçe bundan faydalanmak gerekmekteydi. Konunun risklerine yönelik bir değerlendirmeleri yoktu. Tek taraflı bir bakış açısı ile yaklaşıyorlardı. Bu ve benzeri bazı fikirlerin ben ve diğer yönetici arkadaşlarım üzerinde baskı oluşturmaya başlaması ile birkaç kere istifanın eşiğinden dönmüştüm. Her defasında Bay T arkamda durduğunu ve benim kararlarında bağımsız olduğumu yineleyerek beni kararımdan vazgeçiriyordu. Sorumluluk duygum ve bu destek birleştiğinde istifa kararımdan vazgeçiyordum.
Yönetim kurulu benim ve ekibimin çalışmalarını ve kararlarını sorgulayıp, bizleri zorlarken kısa zamanda gelmesini beklemediğim bazı iyi haberler almaya başladım. Evet sürprizi gerçekleştiren bizim iç denetim ekibi idi. Denetimlere başlamışlar ve daha ilk denetimleri olan pazarlama sürecinde önemli risk ve etkinsizlikler belirlemişlerdi. Önemli olduğunu düşündükleri birkaç noktayı bana ilettiklerinde, kurumun birkaç senedir süre gelen kan kaybının önemli bazı sebeplerinin ortaya çıkmış olduğunu görmüştüm. En önemli ve vahim olarak gördüğüm problem şirketin ar&ge, üretim ve pazarlama birimleri arasındaki korkunç boyuta varmış olan koordinasyon ve iletişim eksikliği idi.
Bir yandan denetimden gelen doneler ile ilgilenirken, diğer yandan da Yönetim Kurulundaki bazı üyelerce önerilen ve üzerimde baskı unsuru yaratan hususlar üzerinde çalışmaya başladım. Değerli bir insan olan Yönetim Kurulu Başkanı Bay T yi de zor durumda bırakmak istemiyordum. Ne de olsa özel sektörde farklı, yazılı olmayan bazı kurallar söz konusu idi. (devamı var…)

Bir kurumun tepe yöneticisinin bakış açısından iç denetim: Bölüm 1

Merhaba,

Ben Bay X. Y şirketinde genel koordinatör olarak görev yapıyorum. Y şirketi boya sektöründe bir firma. İnşaat boyaları üretiyor ve pazarda ilk üç firmadan biri. Pazar lideri olmak için çabalıyor. Bu görevimden önce boya sektöründen farklı, ancak ilgili bir sektör olan inşaat sektöründe köklü bir firma olan Z şirketinde mali koordinatör olarak görev yaptım. Bu şirketten önce ise bir yapı malzemeleri tedarikçisinde muhasebe müdürü olarak çalışıyordum. Ondan önce ise bir süre kamu sektöründe müfettiş ve iç denetçi olarak çalıştım.
Yeni görevimde sorumluluklarım çok büyük. Halka açık bir anonim şirketiz ve SPK kanununa tabiyiz. Bunun yanı sıra bir yabancı ortağımız var. Şirketimiz hisselerinin %30'u yabancı bir ortağın. Hissedarlarımız genel kurula aktif katılım sağlayan, şirket işlerini yakından takip eden, dikkatli ve meraklı bir kitle. Genel kurulumuz tarafından seçilen Yönetim Kurulumuzun Başkanı şirketimizin en büyük hissedarı olan T bey. Başkan Yardımcımız ise kardeşi U bey. Diğer üyeler genellikle diğer bazı önemli hissedarlar ve çeşitli alanlardan profesyoneller. Yönetim Kurulu Başkanı ile dört yıl önce benim de bir sunum gerçekleştirdiğim sektörel bir organizasyonda tanışmıştık. Kendisi beni ve çalışmalarımı oldukça beğenmiş olacak ki ilerleyen günlerde benimle görüşmek istedi. Birkaç kez görüştük. Bana şirketi ve hedeflerini anlattı. Yönetim Kuruluna benden bahsettiğini, çalıştığım şirketlerde sergilediğim performans ve elde ettiğim başarılardan çok etkilendiklerini ifade etti. En son görüşmemizde de açıkça iş teklifinde bulundu. Genel Koordinatör olarak görev almamı istediklerini belirtti. şirket ile ilgili bazı önemli bilgileri bana bıraktı ve düşünmem için 3 gün süre verdi. Acil bir koordinatör ihtiyaçları olduğunu kısa süre içinde anlaşamaz isek diğer aday üzerinde duracaklarını da belirtti. Özel sektörde işler hızlı yürüyordu ve ben bunu garip karşılamadım. Teklif edilen pozisyon, ücret, sağlanacak faydalar ve şirketin ismi çok çok iyi idi. Ancak karar vermeden önce bana bırakılan belgeleri incelerken bazı noktalar dikkatimi çekmişti. Şirket tam bir aile şirketi idi. 1990 yılında kurulmuş, 1990 lar boyunca da hızlı bir büyüme sergilemişti. Bazı yabancı ülkelere ihracat yapıyor, kazanılan paralar yine işe yatırılıyordu. Yönetim Kurulunu oluşturan aile bireylerinde bitmek bilemeyen bir büyüme azmi vardı anlaşılan. 1994 ve 1999 da küçük çaplı krizler yaşamışlar, ama Yönetim Kurulu Başkanı Bay T nin güçlü liderliği ve vizyonu ile bu krizleri aşmışlardı. Ancak hızlı büyüme 2000 krizinde durmuş, teklifi aldığım seneye gelindiğinde ciddi bir gerileme başlamıştı. Şirket üretimde sorunlar yaşıyor, maliyetler kontrolden çıkmış görünüyordu. Tedarikçiler ile ilişkilerde sorunlar vardı. Tedarikçiler zamanında ve aynı kalitede ürün sağlayamıyordu. Şirket bayi ağında da sorunlar baş göstermeye başlamış, bayiler rakip firmalar ile anlaşmalar yapma yoluna gidiyorlardı. Satışlar azalmış, maliyetler yükselmiş, karlar erimiş, şirket borçlarını çevirmekte zorluk yaşamaya başlamıştı. Böylesi riskli bir şirketin başına geçme noktasında ciddi tereddütlerim oluşmuştu. işin sonunda binbir güçlükle oluşturduğumuz kariyeri mahvetmek de vardı. Kamudaki siyaset baskısı beni kamudan bezdirmiş, risk alarak özel sektöre, bir akrabamın şirketine geçmiştim. Ancak genç ve hırslıydım. Çok çalışmış, denetim tecrübem ve muhasebe bilgimle şirkette başarılı olmuş, adımı duyurmuştum. Özel sektörde hızlı bir şekilde yükselmiştim. Şimdi alacağım riskin kamudan özele geçmekte aldığımdan çok daha büyük olduğunu, ancak başarırsam bana getirisinin inanılmaz olacağını düşünerek teklifi kabul etmeye karar verdim. 1 ay içinde de genel koordinatör olarak zorlu görevime başladım.
Özel sektörde geçmişte yükselmeme, başarılı olmama yardımcı olan en büyük sırrı burada da aynen uygulmaya karar verdim. Bu sır eski mesleğim olan "iç denetim" idi. Eski bir iç denetçi olarak kurum içi denetimin önemini çok iyi biliyor ve her gittiğim kuruma bu bakış açısını götürüyordum. Özel sektörde göreve başladığım diğer 2 kurumda da iç denetim birimi veya iç denetçi görmemiştim. Bu kurumda da yoktu. İşe etkin bir iç denetim sistemi kurmakla başlayacaktım. Ancak sağlıklı işleyen bir iç denetim fonksiyonu tesis edene dek, diğer üst yönetim görevlerimin yanı sıra adeta bir denetçi gibi çalışıyordum. Diğer kurumlarda hep bu şekilde çalışmıştım. Yeni işimde de bu sırrımı uygulamakta tereddüt etmemiştim. İşe başladığım ilk gün Yönetim Kurulu ile tanışma ve karşılıklı beklentilerin aktarılması merasimi sonrası ilk iş olarak şirketin örgüt şemasını istemiş ve şirket içinde dolaşmak ve çalışanlar ile iş başında tanışmak istediğimi söylemiştim. İç denetimden gelen eski bir adetti bu. Denetçi iken denetime gittiğim birimlerde üst yönetim ile toplandıktan hemen sonra servisleri ve çalışma alanlarını gezer, işleri yerinde görür, çalışanlarla tanışırdım. Yeni şirketimdeki ilk günüm tüm şirketi, üretimden pazarlamaya, muhasebeden teknik servise kadar dolaşmak oldu. Gidilmedik yer bırakmamıştım. Birinci günün akşamı odaya döndüğümde gözlemlerimi kağıda aktardım. İç denetçilikten kalma bir alışkanlıktır, ilk tanışma ve gözlemlerimde bazı şeylere özellikle dikkat ederim; çalışanların morali ve motivasyonu, çalışma alanlarının düzeni, örgüt şemasının fiili işleyiş ile uyumu, çalışanların yaptıkları işler, evrak dolapları, çalışanların iş yapış tarzları benim için önemlidir. Akşam çalışma odamda kağıda bu gözlemlerimin yanı sıra Yönetim Kurulu , diğer yöneticiler ve beklentileri ile ilgili görüş ve gözlemlerimi de geçirmiştim. Şirketten bana tahsis edilen araba ile ayrılırken, dikkatimi o saatte içeri giren ve fabrika sahasına doğru ilerleyen bir kamyon çekti. Şöförüm S ye merakla sordum nedir bu kamyon diye? Mal almaya giden kamyon dedi. Tedarikçiden geliyor. Belli ki gene geç kalmış. Bu kamyoncular benim yönetimimde olacaktı ki... Depoya malları yığarlar efendim birazdan dedi S. Şirketten en geç çıkanlardan biri olduğuma emin olarak depoda birilerinin olup olmadığını sordum. Genellikle bizim patronlardan birisinin yeğeni durur depoda. Malları teslim alır, depoyu kapatır ve en geç o çıkar. Çalışkan çocuktur dedi S.
Kafamda bazı soru işaretleri, yarınki programımı şekillendirirken yol bitmiş. Eve gelmiştim.
(devamı var...)

İç Denetim Nedir?

Günümüzde iş dünyasında iç denetim ile ilgili ciddi bir kavram karmaşası yaşanıyor. İç denetim kavramının ne olduğu ve ne olmadığı genellikle bilinmiyor. Özellikle 2000 li yıllardan itibaren dünyada meydana gelen bazı kurumsal ve mali skandallar sonrası önemi artmaya başlayan bir kavram iç denetim. Amerika gibi gelişmiş, büyük piyasalarda bu skandallar sonrası iç denetim fonksiyonu ve iç denetçilerin önemleri oldukça artmış durumda. SOX gibi güçlü yaptırım gücüne sahip düzenlemelerin iç denetçilerin kamuoyu nezdindeki itibarını bir hayli arttırdığı bir gerçek. Özellikle Amerikada başlayan ve diğer Batılı ülkeler tarafından da itibar gören bu ve benzeri yasal düzenlemelerin ülkemizde de bazı yansımaları oldu. 2000 sonrası Bankacılık sektörü ile başlayan ve son 2 yıl içinde Kamu idareleri ile devam eden çağdaş iç denetime yöneliş, bir süredir özel sektörün de ilgisini çekmeye başladı. Aslında ülkemizde iç denetim kavramı çok da yeni bir kavram değil. Bankacılık sektöründeki ve kamudaki teftiş kurulları geleneği neredeyse yarım asırlık bir geçmişe sahip. Özel sektöre bakıldığında köklü bazı kurumlarda 20 yılı aşkın süredir bazı temel iç denetim girişimleri söz konusu idi. Ancak tüm bu oluşumlar, dünyada iç denetimin ilerlediği çizgiden farklılık arz etmekte idi ve ekseriyetle güncel metod ve teknikleri yakalayamamıştı. Buna rağmen oldukça iyi niyetli çabalar olduğunu ve geçmişe dönük pek çok hata ve usulsüzlüğün tespitinde önemli rol oynadıklarını kabul etmemiz gerekiyor. Bununla birlikte zaman içinde teknolojideki gelişmeler, piyasaların küreselleşmesi, ticaret ve sermaye akımlarının serbestleşmesi ve iş kültürünün değişmesi, kurumların yönetsel ve örgütsel süreçlerini değiştirmiş, farklı ve yepyeni fonksiyonlara olan ihtiyacı arttırmıştır. Örneğin, 1980 lerden sonra önemi artan risk ve risk yönetimi kavramlarına paralel olarak risk tanımlama, ölçüm ve yönetim teknikleri finans sektörünün iş yapış tarz ve mekanizmalarını kökten bir şekilde değiştirmiştir. Yine örneğin örgütsel yapılar daha bürokratik ortamlardan, yatay hiyerarşiye dönük bir gelişim sergilemiştir. Teknoloji verimliliği inanılmaz boyutta arttırırken, iletişim ve iş yapış şekillerinde hız kazanılması söz konusu olmuştur. Kağıt kullanımının yerini elektronik yöntemlerin alması, yazılım ve sistemlerin iş hayatında ağırlığının artması, yeni yönetim teorilerinin tartışılmaya başlanması ve çalışanların iş sistemleri içindeki rol ve sorumluluklarının yeniden tanımlanması değişim sürecinin ana gelişim noktaları olarak dikkat çekmiştir. Böylesi büyük bir değişimden iç denetimin nasibini almaması elbette düşünülemezdi.


Gerek bu ana değişimler, gerekse de bunların dolaylı etkileri sonucu ortaya çıkan yasal düzenlemeler iç denetimi geçmişe dönük ve mevzuata uygunluk eksenli bir bakış açısından ileriye dönük ve "risk odaklı" bir bakış açısına yöneltmiş, iç denetçinin bilgi ve teknoloji çağındaki rol ve sorumluluklarını yeniden şekillendirmiştir. Bugün gelişmiş ülkelerde, toplumun ve iş dünyasının, iç denetim fonksiyonu ve onu teşkil eden iç denetçilerden beklentileri net bir şekilde belirlenmiş, ortak bir anlayış ve kabul ile gerek yasal, gerekse de mesleki düzenlemelerde dile getirilmiştir. Ülkemizde çağdaş iç denetim anlayışı ve bunun hayata geçirilmesine yönelik çabalar 1995 yılında Türkiye İç Denetim Enstitüsünün (TİDE) kuruluşuna dek gitmektedir. 2000 lerin ilk yarısı Türkiye'de iç denetim kavramı ve çağdaş iç denetim uygulamalarına yönelik ilginin hızla artmaya başladığı dönem olmuştur. TİDE ve üyelerinin özverili çalışmaları sonucu iç denetçilik mesleği ülkemizde farklı boyutları ile ele alınır ve yaygın şekilde yürütülür hale gelebilmiştir. Türkiye'de CIA sertifika sınavlarına olan ilgi, basında iç denetim ile ilgili çıkan haberler, TİDE gibi sivil toplum örgütlerinin mesleki organizasyonlarına katılım ve ülkemizde bu alanda ortaya koyulan yasal düzenlemeler mesleğin geri dönülemez bir çizgide ve hızlanarak geliştiğini açıkça ortaya koymaktadır.


Bu yazının yazılmasına neden olan konu, özel ve kamu sektöründeki meslek profesyonelleri tarafından ne olduğu, kapsamı ve odağı iyi bilinen "iç denetimin", özel ve kamu kurumlarındaki diğer yönetici ve çalışanlar ile iş dünyasındaki paydaşlar tarafından sağlıklı bir şekilde bilinmemesi gerçeğidir. Bu çevrelerde iç denetim ekseriyetle teftiş ve mali denetim ile karıştırılabilmektedir. Bu nedenle meslek profesyonelleri ile iç denetim hizmetini alacak olan veya alması yasal olarak zorunlu tutulan çevreler arasında bir kavram birliği sağlamak gerektiği düşüncesindeyim. Yazımızın başlığı da bu sebeple "İç Denetim Nedir?" olarak belirlendi. Elbette ki amacımız iç denetim ile ilgili bilgi sahibi olmak isteyen herkese ulaşmaktır. Ancak spesifik olarak özel ve kamu sektöründeki paydaşları bilgilendirme arzsundayız.


Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) iç denetim mesleğinin esas ve genel kabul görmüş meslek organizasyonudur. Bu enstitünün uzun araştırma, istişare ve çabalar sonucu ulaştığı genel kabul görmüş bir iç denetim tanımı var:


" İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir.
İç denetim, kurumun risk yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur " Meslek profesyonellerinin ve diğer ilgililerin araştırdıklarında karşılarına genelde hep bu tanım çıkıyor. Bence oldukça makul ve geniş bir tanım. Yani mesleğin içinden kişilere çok şey ifade ediyor ve iyi yol gösteriyor. Öte yandan iç denetim mesleği dışından kişiler için çok anlam ifade ettiği kanısında değilim. Zaten meslek profesyonelleri dışında iç denetim ile ilgili ve ilişkili kişiler için (paydaşlar) kavram karmaşası da buradan çıkıyor. Genel ve altı net bir şekilde doldurulmamış klasik batı tanımları belirli bir kavramdan herkesin farklı bir şeyi anlamasına neden olabiliyor. Yorum farklılıkları olabiliyor. Hele de işin içinde olmayalanlar için bu kavramlar manzumesi pek bir karışık gelebiliyor. Risk, etkinlik, sistematik, disiplinli... Pek çok kavram üzerinde fikir birliği sağlamak zor gözüküyor. Bu nedenle de iç denetim kavramı ülkemizde hala teftiş ve mali denetim ile benzer bir çizgide görülüyor. Belki de öyle görülmesi tanımlanmasını kolaylaştırıyor. Oysa ki yukarıdaki tanım çok farklı bir hikayeyi anlatıyor. Yapılması gereken bu hikayeyi sadece meslek profesyonelleri değil, herkesin anlayabileceği bir dilde anlatmaya çalışmak ve ortak bir anlayış geliştirmek.


Öte yandan iç denetime ilişkin kısa, net, açıklayıcı ve tüm taraflarda benzer bir anlayışı oluşturabilecek bir tanım bulmak oldukça zor.


İç denetim bir kurum ya da organizasyonda yürütülen faaliyet iş ve işlemlerin yönetimden farklı ve tarafsız bir gözle değerlendirilmesi olarak özetlenebilir. Bu değerlendime esas olarak kurumda işlere ilişkin risklerin bilinmesi, iyi yönetilmesi ve bu riskleri yönelik olarak tasarlanan iç kontrollerin varlığı ve etkinliği konularına odaklanır.


Aslında iç denetimin en önemli fonksiyonu da budur. Temel odak risk ve kontroller olmaktadır. Zira bir kurumun iç kontrol sistemi o kurumun;


a. operasyonlarının etkin ve verimli yürütüldüğü


b. mali ve operasyonel raporlamaların doğruluğu


c. mevzuata uygunluk


hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olur. İç kontrol sisteminin değerlendirilmesi, bu unsurların tamamının değerlendirme kapsamına girdiğine işaret etmektedir.


Risk Yönetimi ve İç Kontrol bakış açısı ile şekilenen denetim fonksiyonu geleceğe dönüktür ve insanların değil sistemlerin ve süreçlerin hataları ile ilgilenir. Bir kurum ya da organizasyonun tüm iş ve işlemlerinde var olan riskler- ki bunlar arasında strateji ve planların misyon ve amaç ile uyumlu olmaması riski de vardır- ve kurumun risklerini nasıl yönettiği, iç denetimin ana odağıdır. Yani bir kurumun iç denetçilerinin sorması ve cevap araması gereken ilk 3 soru şunlar olmalıdır:


1) Bu kurum bir bütün olarak, tüm alanlarda karşı karşıya olduğu riskleri iyi biliyor mu?

2) Bu riskleri yönetmek için neler yapılıyor? (iç kontroller gibi)

3) Bu riskleri yönetmek için alınan tedbirler etkin mi? (iç kontroller etkin çalışıyor mu?)



İş ve işlemlerin geçmişe dönük olarak mevzuata uygunluğunun denetlenmesi olan teftişten en büyük fark odağın mevzuat değil, risk olmasıdır. Riskler geleceğe dönük, hedeflere ulaşılmasını engelleyebilecek olaylardan kaynaklanan potansiyel sonuçlardır. Geçmişte yapılan hata veya suistimaller mutlaka bir risk nedeni ile oluşan sonuçlardır.



İç denetim içinde farklı denetim türlerini barındırır. Mali denetimler, operasyonel denetimler, mevzuat denetimleri (teftiş), bilgi sistem ve teknoloji denetimleri veya sadece risk/kontrol değerlendirmeleri gibi. Bunlar denetim alanına göre ya ayrı ayrı ya da değişik kombinasyonlar ile gerçekleştirilebilir. Örneğin bir satın alma denetimi içinde risk/kontrol değerlendirmesi ve mevzuat denetimi farklı yüzdeler ile yer alabilir. Ya da bir muhasebe departmanında finansal denetim ve operasyonel denetim birlikte gerçekleştirilebilir. Bu tamamen denetimlerin nasıl planlandığı ve hangi amaçla gerçekleştirildiğine bağlıdır. İç denetim farklı alanlarda farklı denetim türleri ile icra edilebilir. Ancak tekrar etmekte fayda olduğunu düşünüyorum; tüm bu denetimlerin kapsamında az veya çok, mutlaka risk kontrol değerlendirmeleri yer almalıdır. Örneğin iç denetçilerce gerçekleştirilecek bir finansal denetimde mali raporlamalar ile ilgili iç kontrollerin değerlendirme kapsamı dışında tutulması pek olası değildir. Benzer şekilde operasyonel denetimlerin de önemli bir bölümü iç kontrollerin etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesidir. Açıklığa kavuşmasında fayda olan hususlardan birisi de budur.

İç denetim hissedarlar tarafınan seçilen yönetim kurulu ve yönetim kurulunca atanan üst yöneticilere kurumda yürütülen iş ve işlemlere ilişkin makul güvence sağlar. Yani üst yönetim için çok değerli bir kontrol aracıdır. Önemli bir yönetsel fonksiyondur. Kurum içinde mevzuata uygunsuzluk, hata, hile, verimsizlik ve risklere yönelik olarak engelleyici ve tespit edici bir mekanizmadır. Üst yönetimin kurumsal yönetim ilkelerinden hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde hareket etmesine fayda sağlar, varlığı ve faaliyetleri ile bu ilkelerin sağlıklı bir şekilde tesis edilmesine katkıda bulunur.

İç denetim bir yönetim aracıdır. İç denetim yönetici ve çalışanların hatalarını bulmaya değil eksiklerini kapatmaya çabalar. Bu bakımdan kurum çapında güvenilmesi ve desteklenmesi gereken bir fonksiyondur.

Denetim Evreni

Değerli meslektaş ve ziyaretçiler,

Son birkaç aydır hayata dair düşüncelerim ile mesleki yazılarımı yayınlayabileceğim bir platform arayışı içindeydim. Bu nedenle mesleğim ile ilgili görüş ve paylaşımlarımı, özünde bir iç denetim blogu olacak olan "denetim evreni" adı altında, denetimevreni.blogspot.com adresinde yayınlamaya başlayacağım. Ağırlıklı olarak iç denetim ve iç denetim ile ilgili risk yönetimi, kurumsal yönetim, iç kontrol gibi konularda yazılar yazacak olmama rağmen, diğer ilgi alanlarım olan kurumsal gelişim, yönetim ve organizasyon, yeniden yapılanma, innovasyon ve örgütsel değişim konuları ile ilgili yazılara da elimden geldiğince yer vermeye çalışacağım. Ancak belirttiğim gibi blogun ana teması "iç denetim" olacak.
Amacım Türkiye'de iç denetim alanında çalışan meslektaşlarım ve iç denetim ile ilgili diğer konularda çalışan profesyoneller ile bir paylaşım köprüsü kurabilmek olacak.
Ziyaretçilerin yazılarımla ilgili yorumlar yapması , görüşlerini bildirmesi ve bu sayfalarda renkli fikir tartışmaları gerçekleştirilmesi arzu ve beklentisi ile blogumu başlatıyorum.

Herkese saygılarımı sunarım,

E. Bertan Kaya, CIA, MBA